Читати книгу - "ХЗ. Хто знає, яким буде майбутнє"

Google, було продано тій-таки Google. Саме тому Instagram та WhatsApp продали компанії Facebook. Саме тому Twitter нині переживає скруту. Заковика в тому, що мережеві компанії повинні розвивати обидві сторони ринку.

Uber, Lyft та Airbnb не мали такої розкоші: розвивати базу користувачів без прибутків. На відміну від орієнтованих на рекламу стартапів, які можна продати якомусь гіганту в розвиненому галузевому сегменті, службам за запитом треба самотужки розробляти обидві сторони нового ринку. Uber та Lyft починали з органічного зростання, але згодом прискорювали його, вкладаючи багато грошей у розширення бази водіїв і пасажирів.

Досягнувши критичної маси, ринок стає самодостатнім. Принаймні коли організатор ринку пам’ятає, що його завдання — задовольнити потреби учасників ринку, а не лише свої. Масштабні ринки часто нехтують цим важливим принципом і прирікають себе до занепаду. Уперше я завважив цю тенденцію, коли Microsoft зловживала монопольною позицією в індустрії персональних комп’ютерів. На початку діяльності компанія користувалася успішною екосистемою продавців додатків, сформованою навколо Microsoft Windows. Та на піку розвитку Microsoft захопила більшість найприбутковіших категорій додатків і, користаючись зі статусу домінантної платформи, витіснила колишніх лідерів із бізнесу. Очевидно, підприємці подалися шукати інших можливостей, оброб­люючи «неорані землі» ще не комерційного інтернету.

Я спостерігав за схожими процесами у веб-просторі. Google починала як такий собі комутатор, що направляє людей на контент, опублікований іншими. Та з часом інформація, що ставала дедалі популярнішою серед користувачів, надходила безпосередньо від Google. Вкрай важливо підтримувати свою мережу. Google намагається якнайкраще обслуговувати користувачів. Внесення інформації в результати пошуку — може, й непогане рішення, але організатори ринку повинні діяти обережно, бо від них залежить здоровий розвиток усієї системи.

Надійна екосистема сприяє не лише своїм учасникам, а й власникам ринкової платформи. Коли 2012 року Twitter закрив стороннім постачальникам додатків доступ до потокових даних (до сервісу Firehose), інтернет-підприємець та інвестор Джон Бортвік сказав мені: «Twitter робить велику помилку, закриваючи екосистему, перш ніж хтось з учасників розробить справжню бізнес-модель». І, без сумніву, мав рацію.

Величезну відповідальність несе Amazon, бо домінує на багатьох ринках електронної торгівлі. Понад 63 мільйони американців (десь половина родин у США) передплачують Amazon Prime — сервіс, який дозволяє користуватися безкоштовною доставкою117. На Amazon зареєстровано понад 200 мільйонів активних акаунтів кредитних карток118; 55 відсотків онлайн-покупців починають пошук товару з Amazon119, 46 відсотків усіх онлайн-покупок здійснюється на цій платформі120.

Тим часом Amazon часто конкурує з учасниками свого ж ринку, випускаючи під власною маркою найпопулярніші товари своїх продавців і користаючись з можливості контролювати платформу (прибирає опцію «Купити» з товарів продавців, які відмовляються виконувати вимоги)121. Таке вже привілейоване становище в Amazon, так само як у будь-якої мережі магазинів, що може прийняти чи не прийняти на склади продукцію певного виробника. Amazon — далеко не перша роздрібна мережа, яка випускає товари під власною маркою. Та, коли компанія здобуває статус монополії, вона вже не учасник ринку. Вона і є ринком. Олівія Лавечіа і Стейсі Мітчелл писали в дослідженні «Залізна хватка Amazon»: «Amazon перетворює відкритий, публічний ринок на контрольований»122.

Із часом, досягаючи монопольних або близьких до монопольних позицій, мережі мають замислюватися, що можуть дати, радше ніж забрати: не шукати в екосистемі зиску для себе, а створювати умови для інших гравців, щоб ринок надалі процвітав.

І Google, і Amazon завзято дбають лише про одну сторону ринку — користувачів — і виправдовують свої дії цією турботою. Проте, замінюючи сторону постачальників власними послугами, вони ризикують послабити весь ринок. Хтось же винайшов і вклав кошти в продукти і послуги, які тепер копіюють ці гіганти. Тому антимонопольні закони мають спиратися не на нижчі ціни, а на рівень конкуренції на ринку. Нижчі ціни — це лише один із наслідків конкуренції. Інновації загальмовуються, коли тільки одна сторона може собі їх дозволити або коли нові продукти можна вивести на ринок тільки в одному місці. Рішення антимонопольних установ, а отже, й майбутнє, залежать від ментальної мапи управлінців.

Економіці також загрожують системні ризики, коли масштабний ринок конкурує зі своїми учасниками. Напередодні фінансової кризи, 2008 року, я організував конференцію Money:Tech, щоб розібратися, якого майбутнього очікувати для інтернету, беручи до уваги досвід масштабнішої й старішої мережевої фінансової системи. Те, про що я довідався на конференції, мене стривожило.

Готуючись до заходу, ще 2007 року я поспілкувався з Біллом Джейнвеєм — колишнім заступником голови правління приватної інвестиційної компанії Warburg Pincus та автором книжки «Капіталізм за інноваційної економіки» (Doing Capitalism in the Innovation Economy). Як людина, що починала кар’єру на Волл-стрит, Білл наголосив, що фінансові компанії — тепер не брокери, а гравці, які так активно «грають на біржі проти клієнтів, що для такої компанії, як Goldman Sachs, прямі інвестиції затьмарюють потреби зов­нішніх клієнтів»123. Кризові події того ж року засвідчили, як далеко зайшли компанії Волл-стрит, торгуючи проти власних клієнтів. Найтривожнішим було те, що в ході тієї діяльності були створені комплексні інструменти, творці яких уже не розуміли й не контролювали їх. Наша економіка і політика досі не оговталися від завданої шкоди.

 Централізація чи децентралізація?

Я виявив конфлікт між централізованою і децентралізованою мережею, між закритою і відкритою платформою, коли порівнював індустрію персональних комп’ютерів, де домінувала Microsoft у 1980-х і 1990-х роках, та нову індустрію програмного забезпечення Open Source й інтернету. Архітектури, чи то пак платформи, на яких були побудовані ці дві індустрії, суттєво різняться. Одна платформа, подібно до Толкієнового «персня влади», була інструментом контролю. Другу я називаю «архітектурою участі» — вона відкрита й інклюзивна124.

Свого часу мене вразило, як усе влаштовано в операційній системі Unix, на якій я зуби проїв на початку кар’єри. Завдяки Unix я полюбив комп’ютерні технології на все життя. Unix — не вузько інтегрована операційна система, де кожнісінька фіча надається одним великим пакетом. Ця ОС має маленьке ядро (головний код системи), оточене цілим комплексом одноцільових інструментів, які дотримуються певного набору правил і які при творчому підході можна об’єднувати й використовувати для інших функцій.