Читати книгу - "Моє життя та праця, Генрі Форд"

тижнів. Тільки-но ми зачинилися, як чутки про наш фінансовий стан розповсюдилися. Наскільки я знаю, багато хто сподівався, що нам доведеться вирушати на пошуки грошей — якщо нам потрібні кошти, мусимо поступитися в наших вимогах. І ми шукали грошей, хоча й не відчували в них потреби. Ми навіть отримали одну пропозицію. Один чиновник одного нью-йоркського банку знайшов мене, щоб викласти мені фінансовий план щодо великої позики, який навіть передбачав те, що представник банку мав би управляти нашими фінансами як скарбник. Люди, певна річ, бажали нам добра. Хоча й нам не були потрібні гроші, але у нас і справді тимчасово не було скарбника. У цьому плані банківські діячі правильно визначили наше становище. Тому я запропонував моєму синові Едселю взяти на себе головування в компанії так само, як і її фінанси. Таким чином ми знайшли скарбника, отже, більше не було потреби залучати банкірів.

Потім ми взялися за прибирання оселі. Під час війни були зобов’язані виконувати всілякі військові замовлення, тому мимоволі відступили від принципу постачати лише певний продукт. Завдяки цьому виникло багато нових відділень. Збільшився персонал бюро; водночас виникли незліченні непотрібні установи як наслідок розмаїтого виробництва. Тому ми взялися обмежувати все, що не мало стосунку до автомобільного виробництва.

Єдина сума, яка станом на зараз, підлягала виплаті, була 7 мільйонів доларів — добровільний платіж нашим робітникам. Тут, правда, не було зобов’язання, але ми хо­тіли виплатити ці гроші до 1 січня. Тому ми взяли їх із наших готівкових коштів.

В усій Америці ми утримуємо 35 філій — всі монтажні фабрики; але 22 з них виробляють також окремі запчастини. Тоді вони припинили реальне виробництво і лише збирали автомобілі.

Коли ми замкнули свою фабрику, у нас у Детройті не виявилося, можна сказати, жодного автомобіля. Усі зап­частини були відправлені, тому детройтські гендлярі були змушені звертатися аж до Чикаґо та Колумбії, щоб задовольнити місцеві потреби. Наші філії забезпечили різних продавців згідно з їхнім річним споживанням, приблизно на один місяць. Тому останні пнулися щосили.

До кінця травня ми скликали наш основний персонал у складі близько 10 тисяч людей, переважно начальників майстерень, їхніх помічників і керівників груп, аби відкрити виробництво в Гайленд-парку. Потім ми обернули в готівку закордонне майно та продали наші побічні продукти. Тільки тепер ми могли почати виробницт­во цілком. Прибирання житла звільнило нас від зайвого скарбу, роздування цін і поглинання прибутку. Усе, що нам не було потрібно, ми продали. Дотепер щодня на один автомо­біль припадало 15 осіб. Відтепер це вже було де­в’ятеро лю­дей на автомобіль. Це, звісно, не означало, що шестеро з п’ятнадцятьох утратили роботу. Просто вони перестали бути тягарем для вироб­ництва. Зниження цін ми втілили в життя.

Наш офісний персонал скоротився наполовину, а тим, хто втратили ці місця, запропонували кращу роботу на фабриках. Більшість погодилася. Ми скасували всі журнали нарядів і всі типи статистики, що безпосередньо не стосуються виробництва. Ми збирали гори ста­тистичної інформації лише тому, що вони були цікаві. Але статистикою автомобіль не збудуєш, тому вона канула в Лету.

Ми скоротили нашу телефонну мережу на 60%. На підприємстві телефони потрібні лише кільком відділам. Ра­ні­ше майже на п’ятьох робітників припадав один начальник, тепер — майже на двадцять. Решта колишніх начальників працювали біля верстатів.

Завдяки цьому виробничі витрати скоротилися зі 146 до­ларів до 93. Якщо врахувати, яке значення це мало при щоденному виробництві понад чотирьох тисяч автомобілів, стане ясно, яким чином можливо аж ніяк не економією і не зниженням заробітної плати, а виключно усуненням зайвого досягти так званого неможливого зниження цін.

Найважливішим, однак, було те, що ми відкрили новий спосіб витрачати менше грошей на підприємстві — шляхом прискорення обертів. Для цього нам знадобилася залізниця «Детройт—Толедо—Айронтон», і ми її купили. Залізниця відігравала вагому роль у нашій системі економії. Іншим засобам комунікації я присвятив окремий розділ. Після кількох експериментів ми з’ясували, що товарообіг може бути підвищений настільки, що дозволить скоротити цикл виробництва з 22 до 14 днів. Тобто сировина могла (заокруглено) в 2/3 витрат дотепер купуватися, перероблятися та достачатися у вигляді готового виробу в руки роздрібних продавців. Досі у нас було запасів на складі на суму близько 60 млн доларів для того, щоб забезпечити безперервність виробництва. Через те що ми скоротили час на третину, то у нас звільнилося 20 млн доларів, що зумовило збереження відсотків на 1,2 млн щорічно. Додаючи інвентар, нам уда­лося витягти заощаджень приблизно на 8 млн доларів, тобто ми могли вивільнити капітал у 28 млн доларів, і відсотки з цієї суми вважати заощадженнями.

1 січня ми мали в своєму розпорядженні 20 млн доларів готівкою, 1 квітня — 87 млн доларів, тобто на 27 млн доларів більше, ніж було треба для погашення всього боргу. Такий результат дала підвищена активність підприєм­ства. Суму я розділяю в такий спосіб:

Наявні в розпорядженні готівкові кошти станом на 1 січня 20 000 000 Майно, перетворене в готівку з 1 січня по 1 квітня 24 700 000 Гроші, отримані завдяки прискореному перевезенню готових виробів 28 000 000 Закордонне майно 3 000 000 Продаж супутніх товарів 3 700 000 Продаж військових позик 7 900 000 Загалом 87 300 000

Я розповів про всю цю справу не заради неї самої, а для того, щоб показати, яким чином підприємство може собі допомогти замість того, щоб позичати чужі гроші. У нас було б на 40 млн доларів більше. Але що сталося б у цьому випадку? Хіба це дало б нам можливість вести справи краще, ніж ми вели їх до цього? Навпаки. Якби ми взяли позику, наше прагнення до здешевлення методів виробництва не було б реалізоване. Якби ми отримали гроші під 6%, а, враховуючи комісійні тощо, нам довелося б платити навіть більше, адже лише відсотки при щорічному виробництві в 500 тисяч автомобілів склали б надбавку чотири долари на автомобіль. Одним словом, замість кращого методу виробництва ми отримали б лише зайві зо­бов’язан­ня. Наші автомобілі коштували б приблизно на 100 до­ларів дорожче, ніж нині, наше виробництво водночас скоротилося б, адже й коло покупців скоротилося б відповідно. Ми могли б залучити менше робітників, відтак менше служити суспільству. Згадувалося, що фінансисти хотіли відшкодувати збитки грошовою позикою за­мість того, щоб підвищити виробничий оборот. Вони хотіли надати не інженера, а скарбника. Зв’язок із банкірами є бідою для промисловості. Банкіри турбуються лише про грошові формули. Фабрика для них є установою для виробництва не товарів, а грошей. Вони не можуть збагнути, що підприємство ніколи не стоїть на місці, що воно або рухається вперед, або повертається назад. Вони розглядають зниження цін швидше як утрачений прибуток, ніж як підстави для покращення стану справ.

Банкіри відіграють у промисловості занадто вагому роль. Таємно це визнає більшість бізнесменів. Відкрито мало