Читати книгу - "ХЗ. Хто знає, яким буде майбутнє"

дві окремі групи відповідали за технічну інфраструктуру веб-додатків: девелопери, які розробляють програмне забезпечення, і фахівці з IT-операцій, які запускають програми на серверах і в мережевій інфраструктурі. Ті дві групи зазвичай не спілкувалися між собою, що призводило до непередбачуваних проблем, коли програми запускалися в роботу.

DevOps дозволяє побачити весь «життєвий цикл» ПЗ, подібно до системи ощадливого виробництва Toyota. DevOps перетворює «життєвий цикл» програми і комплекс відповідних операцій на єдиний робочий процес, що містить оцінку, визначення слабких місць і налагодження надійної комунікації.

Джін Кім, Кевін Бер і Джордж Спеффорд написали посібник про DevOps «Проект Фенікс» (The Phoenix Project), наслідуючи відому книжку «Мета» (The Goal) про принципи ощадливого виробництва. У додатку до посібника Джін Кім наголошує: швидкість — одна з головних конкурентних переваг, які компанія отримує завдяки DevOps147. У середньому компанії випускають новий софт кожні дев’ять місяців, а на розробку відводиться кілька місяців чи два квартали. У таких компаніях, як Amazon та Google, тисячі маленьких програм випускаються щодня, а на розробку витрачається кілька хвилин. Найчастіше йдеться про експериментальні фічі, які пізніше прибирають або модифікують. Можливість швидко прибрати невдалу фічу береже компанію від великих витрат у випадку провалу і просуває прийняття рішень до найнижчих ланок організації.

Здебільшого всі процеси автоматизовані. Гел Варіан називає таку систему «комп’ютерним кайзеном»148, послуговуючись японським терміном, що означає постійне вдосконалення. «Безперервне виробництво змінило виготовлення продукції, а невпинний розвиток змінив схему роботи в промисловості, — пише він. — Так само нині експерименти сприяють тому, що ми оптимізуємо бізнес-процеси в організаціях».

DevOps сприяє надійнішій роботі компаній і кращому реагуванню на потреби клієнтів. Джін Кім описує систему роботи організації з високою результативністю, що застосовує DevOps: «Замість розробки софту зверху, що призводить до хаосу на нижньому щаблі робочих груп (відділи контролю якості й IT-операцій, служба інформаційної безпеки тощо), розробники присвячують 20 відсотків часу рівномірному розподілу робочих завдань у ланцюжку створення вартості, прискоренню автоматичного тестування, вдосконаленню інфраструктури для розробки софту та створенню ефективної виробничої телеметрії». Джін Кім підкреслює, що змінюються не тільки технології, а й організаційна структура: «Панує культура, за якої в ланцюжку створення вартості всі цінують час і зусилля один одного, а робочі процеси змінюються — працівники компаній постійно розвиваються і вчаться»149.

Методи DevOps удосконалюються. Свою версію цієї дисципліни Google називає «Експлуатаційною надійністю» або SRE. Як пояснює автор терміна Бенджамін Трейнор Слосс, «SRE виконує роботу, що традиційно лежала на плечах групи з розробки проекту, але при цьому залучає інженерів із досвідом у програмуванні, і робить ставку на те, що ці інженери прагнуть і можуть розробити софт для автоматизації функцій персоналу»150.

Слосс наголошує: робота традиційної групи з розробки проекту є лінійною, бо залежить від обміну інформацією в сервісі, що розробляється. «За браку безперервних інженерно-технічних робіт, — каже Слосс, — зростає операційне навантаження на команди працівників, і доводиться розширювати штат, щоб упоратися з обсягом роботи». Натомість у рамках SRE люди, які управляють машинами, створюють для себе доповнену реальність, постійно навчаючи техніку й перекладаючи на неї дедалі більше обов’язків.

У сучасній мережевій компанії радикально змінилися не тільки зовнішні відносини між компанією, постачальниками і клієнтами, а й внутрішня організація роботи, «партнерство» працівників, програмного забезпечення і «заліза», що вдосконалюються і застосовуються працівниками.

Коли вже принципи функціонування інтернет-програм і сервісів проникають у реальний світ, кожна компанія мусить змінюватися, користаючись із цифрових засобів. Такі зміни не відбуваються вмить, ідеться про невпинні дослідження власних можливостей. Відкриваючи збори для співробітників Amazon 2003 року, на які компанія виділила цілий робочий день, Джефф Безос виступив із промовою. Вона називалася «Перший день». Він розповідав історію винайдення електроенергії, показував історичні фотографії сплутаних дротів, що звисали з електропатронів на стелі, даючи живлення новим електричним пристроям. Стандартизований штепсель тоді ще не винайшли. Безос показав слухачам, що в той час заводи використовували конвеєри з величезними централізованими двигунами, ременями і барабанами, які слугували джерелом потужності, так само як за парової доби. Виробники ще не усвідомили, що можна застосувати електроенергію безпосередньо на малих двигунах, де зосереджений робочий процес.

З’являються нові технології, а вади колишніх більше даються взнаки. Поступово, завдяки кумулятивному ефекту інновацій, люди і підприємства вчаться застосовувати нові технології.

Джефф мав рацію. Наш етап розвитку — «перший день», і до другого ми ще не дійшли. Однак шукати можливостей майбутнього мають не тільки програмісти й інженери. Кожна компанія повинна міркувати, що може зробити вже зараз, із нинішніми технологіями. Як догодити клієнтам? Як організувати бізнес, щоб обслуговувати їх на найвищому рівні? Це стосується й уряду, й будь-яких інших установ.

7. Держоргани-платформи

Я захопився ідеєю про те, що органи державної влади і технології мають перетинатися, завдяки приятелеві Карлу Маламуду. Він давно закликав використовувати технології для суспільних потреб. Коли зароджувалася всесвітня павутина, 1993 року, Карл допомагав компанії Sun Microsystems готувати для підкомітету Палати представників із питань телекомунікацій і фінансової політики презентацію про інтернет. Після презентації голова підкомітету Едвард Маркі (нині сенатор від штату Массачусетс) розповів Карлові, що його установа наглядає за Комісією з цінних паперів та фондового ринку. Джеймі Лав, який працював із Ральфом Нейдером над проектом розвитку інтернету, надсилав підкомітету Маркі петиції й вимагав публікувати документи Комісії з цінних паперів онлайн.

За словами Маркі, Комісія наполягала, що не викладає інформацію в інтернет, бо це технічно неможливо. Детально розповідаючи цю історію, Карл писав: «Навіть якби дані Комісії були доступні онлайн, цікавилися ними лише багатії з Волл-стрит, які не потребували безкоштовного доступу до інформації, бо й так були готові платити»151.

«Коли щось технічно неможливо, мені стає цікаво», — додав Карл.

Отож він домовився про зустріч зі співробітниками Комісії та підлеглими Маркі. Комісії з цінних паперів було невтямки: навіщо людям дані з EDGAR (бази даних квартальних і річних звітів державних корпорацій США). «Я