Читати книгу - "Як упорядкувати справи. Мистецтво продуктивності без стресу"

нейтральної території. Ви або позитивно налаштовані на виконання дії, або не волієте думати про те, що це за дія, і не хочете, щоб вас у це вплутували. Часто різницю між цими двома крайніми показниками створює просте рішення про наступну дію. Мислення й ухвалення рішення потребують зусиль. І коли ви помічаєте у своєму світі щось незавершене, але ще не визначилися щодо наступної дії, ви згадаєте про вашу втому і замислитеся про сенс буття безліч разів! Отже, реакція більшості людей на їхні власні листи й щоденники є негативною — не через зміст сам по собі, а радше тому, що їх необхідно належно обміркувати.

Усе у ваших списках та купах справ є або привабливим для вас, або відразливим; коли йдеться про справи, не існує нейтральної території.

Спостерігаючи за людьми, котрі почали застосовувати цю методологію, я виявив: один із тонших способів, яким багато з них нехтують, — це згорнути свої списки дій, щоб вони знову перетворилися на списки завдань або підпроектів замість роз’єднаних наступних дій. Адже більшість людей фактично записують речі, але часто пробуксовують і затягують справи, бо ж дозволили переховуватись у своїх списках справам на зразок: «Зустрітися з бенкетним комітетом»

«День народження Джонні»

«Секретар у приймальні»

«Презентація слайдів»

Тобто справи знову трансформувались у «купу» замість того, щоб починатися на рівні дій. У цьому прикладі немає зрозумілих наступних дій, і хто б не складав список, сповнений подібних найменувань справ, він відправляв би свій мозок у нокаут з кожним поглядом на нього.

Можна позитивно вплинути тільки на роздріб, але неможливо завадити гуртовій торгівлі.

— Брок Чісхолм

Чи є це додатковою роботою? Чи визначення наступної дії щодо ваших зобов’язань — та додаткова спроба, яку ви не мусите здійснити? Ні, звісно ж, ні. Якщо вам треба, наприклад, полагодити машину, то в будь-якому разі доведеться визначитись із наступною дією. Річ у тім, що більшість людей зволікають з нею аж доти, доки наступною дією не стане «Зателефонувати до автоклубу й попросити пригнати евакуатор!»

То коли, як ви гадаєте, більшість людей ухвалюють рішення про наступну дію щодо їхніх справ — коли справа промовляє чи коли вона вже волає? І чи не вважаєте ви, що якість вашого життя відчутно змінилася б, якби виконували цю мисленнєву роботу з початку, а не з кінця? І яким є ефективніший шлях у вашому житті: обирати наступні дії за проектами, щойно вони виникають на екрані вашого радара, і вміло групувати їх за категоріями дій, які виконуєте у подібних контекстах, чи уникати навіть думки про те, що слід зробити, аж поки вам не доведеться це реалізовувати, відтак метушитись у ваших діях, намагаючись надолужити втрачене й загасити пожежу?

Якщо ви уникатимете ухвалення рішень про наступні дії, аж поки не опинитеся під тиском останніх хвилин, це спричинить величезну неефективність і стрес.

Це може здатися перебільшенням, але коли я прошу групи людей визначити, в які моменти в їхніх компаніях ухвалюють більшість рішень про дії, з небагатьма винятками чую: «Коли справа вже волає». Один з наших клієнтів з глобальної корпорації проаналізував джерела стресу в культурі своїх працівників. І проблемою номер один визнали те, що антикризову роботу постійно виконувала в останні хвилини команда лідерів, які були неспроможні ухвалювати відповідні рішення на початку справи.

Цінність стандарту ухвалення рішень про наступну дію

Декілька мудрих топ-менеджерів сказали мені, що визначення питання «Якою буде наступна дія?» як робочого стандарту в їхніх організаціях змінило кількісний вимір продуктивності. Це надовго й вагомо поліпшило культуру організацій.

Чому? Тому що це питання сприяє чіткості, відповідальності, продуктивності й розподілу повноважень.

Чіткість

Чимало дискусій завершується з мінімальним знанням того, що люди вирішили і що вони збираються робити. Але без чіткого висновку про те, що буде наступна дія, не кажучи вже про те, якою вона буде і хто її виконає, нерідко багато справ «підвішуються у повітрі».

Розмовами рису не звариш.

— Китайське прислів’я

Мене часто просять посприяти проведенню зустрічей. Подолавши нелегкий шлях, я засвоїв, що незалежно від того, в якій частині розмови ми перебуваємо, за двадцять хвилин до узгодженого часу завершення дискусії я маю поставити питання: «Отже, якою буде в цій справі наступна дія?» Зазвичай для того, щоб дати відповідь, потрібні двадцять хвилин прояснення (а інколи й напруженого обговорення).

Це фундаментальний здоровий глузд — фундаментальний тому, що він часто підштовхує до обговорення на глибших рівнях, ніж це було б зручно людям. «Чи серйозно ми налаштовані щодо цього?», «чи справді ми знаємо, що ми тут робимо?», «чи готові ми виділити безцінний час і ресурси на це?» Дуже легко уникнути таких актуальніших рівнів обмірковування. Щоб запобігти сповзанню цих питань до стану безформної субстанції, треба форсувати рішення щодо наступної дії. Щоб закрити тему, часто потрібні додаткові розмови, дослідження, наради та перемовини. У наші дні світ занадто непередбачуваний, аби дозволяти собі припущення про результати: нам треба брати відповідальність за те, щоби справи набули чіткості.

Потрібен певний досвід для розуміння того, про що я тут кажу. Якщо ви його маєте, то, мабуть, кажете собі «так!». Якщо ж ви не розумієте, про що йдеться, пропоную, щоб під час вашої наступної зустрічі будь з ким ви завершили розмову питанням: «Отже, якою буде наступна дія?» Зверніть увагу, що після цього відбуватиметься.

Відповідальність

Негативною рисою колаборативних культур є алергія, яка розвивається в них до визначення будь-чиєї відповідальності за виконання певного завдання. «Твоя справа чи моя?» — це питання, на жаль, не фігурує в загальноприйнятому словнику фраз багатьох подібних організацій. Вважається, що ставити його було б негречно. «Ми в цьому всі разом» — гарне відчуття, але воно зрідка з’являється у прагматичному щоденному світі роботи. Дуже багато зустрічей завершуються з неясним відчуттям учасників, що щось має реалізуватися, і з надією, що не їхнє особисте завдання — зробити так, щоб це реалізувалося.

На мою думку, насправді нечемним є дозволяти людям виходити з дискусій без розуміння суті. Справжній дух товариськості у групі відображений у відповідальності, яку беруть на себе всі: за визначення реальних завдань і конкретних людей, яким їх дають, щоб кожен був вільний від тривоги за дії, досі не обрані для виконання.

Знову ж таки, якщо ви в такій ситуації бували, то знаєте, про що йдеться. Якщо ні — спробуйте ризикнути і спитайте: