Читати книгу - "Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції"

class="p1">Щоб радикально змінити стратегічну канву галузі, слід починати з переорієнтування фокусу стратегії з конкурентів на альтернативи, з клієнтів на неклієнтів цієї галузі.[36] Щоб одночасно працювати над якістю і зменшенням витрат/цін, треба відмовитися від застарілої ідеї рівнятися на конкурентів і перестати робити вибір між диференціацією та низькими витратами. Змістивши стратегічний фокус із наявних конкурентів на альтернативні варіанти і неклієнтів, ви зможете зрозуміти, яким чином переформулювати основну проблему, що непокоїть усіх, хто причетний до цієї галузі, і в такий спосіб реконструювати ціннісні елементи покупця, що перебувають у прямій зоні впливу галузі. Традиційна стратегічна логіка, навпаки, змушує вас шукати ліпші, ніж у ваших конкурентів, розв’язки проблем, але в рамках вашої галузі.

Якщо говорити про виноробну промисловість США, то тут через традиційні погляди ґуральні підприємства зосереджували увагу на надмірній престижності та якості вина у відповідній ціновій категорії. Це означало ускладнення характеристик вина з огляду на смакові шаблони, відомі всім виноробам і підкріплені системою конкурсів вина. Винороби, судді на конкурсах і поціновувачі згодні з тим, що багатство смаку – специфіка структури й характеристики, що відображають неповторність ґрунту, сезону, а також майстерність винороба, наявність танінів, якість бочок і процес визрівання – це все дорівнює якості.

Проте є й альтернативні підходи. Наприклад, австралійська виноробна компанія Casella Wines переінакшила традиційне завдання виноробної промисловості, сформулювавши його для себе таким чином: як створити веселе нетрадиційне вино, що його змогли б пити геть усі. Навіщо? Вивчивши споживання альтернативних напоїв – пива, горілки й готових коктейлів, – яких у США продавали втричі більше, ніж вина, фірма з’ясувала, що основна маса дорослих американців вважає вино за «дурничку». Воно здавалося їм чимось далеким і претензійним, а багатство смакового букету створювало труднощі в його сприйнятті для пересічного споживача навіть попри те, що саме в цьому виробники й намагалися дійти досконалості. Збагнувши це, Casella Wines була готова визначити, яким чином можна змінити стратегію американської виноробної промисловості та створити блакитний океан. Для цього фірма взялася до другого базового різновиду аналізу, що лежить у підґрунті блакитних океанів, – до моделі чотирьох дій.

Модель чотирьох дій

У процесі творення нової кривої, прагнучи реконструювати традиційні ціннісні елементи покупця, ми створили модель чотирьох дій. Як показано на рис. 2.2, для того щоб усунути компроміс між диференціацією та низькими витратами й укшталтувати нову криву цінності, треба відповісти на чотири головні питання, що стосуються стратегічної логіки й бізнес-моделі, притаманних цій галузі:

• Які чинники, властиві галузі, слід ліквідувати?

• Які чинники варто значно знизити порівняно з типовими стандартами галузі?

• Які чинники слід значно підвищити порівняно з типовими стандартами галузі?

• Які чинники, що ніколи не пропонувались у галузі, варто створити?

Перше питання змушує вас усвідомити доконечну потребу відмовитися від чинників, які тривалий час були предметом конкуренції у вашій галузі. Найчастіше вони сприймаються як належне навіть попри те, що можуть вже не мати жодної цінності, ба навіть її знижувати. Найчастіше покупці починають цінувати зовсім інші чинники, але компанії, захоплені конкурентною боротьбою, ніяк на це не реагують чи взагалі не усвідомлюють необхідність змін.

Рис. 2.2 . Модель чотирьох дій

Друге питання змушує вас визначити, які продукти або послуги лише ускладнюють боротьбу за перемогу над конкурентами. У такій ситуації компанії починають надавати клієнтам надлишкові послуги, тим самим збільшуючи свої витрати, проте не маючи з цього жодного зиску.

Третє питання змушує вас побачити компроміси, на які ваша галузь змушує йти споживачів, і позбутись їх. Четверте питання допомагає виявити абсолютно нові джерела цінності для покупців, створити новий попит і змінити прийняту в галузі систему стратегічного ціноутворення.

Відповівши на перші два запитання (про скасування й зниження), можна зрозуміти, яким чином домогтися скорочення витрат порівняно з конкурентами. Під час наших досліджень з’ясувалося, що випадки, коли управлінці методично скасовують і зменшують чинники, що становлять предмет конкуренції в певній галузі, є дуже рідкісними. Як результат, маємо чимраз зрослі витрати й складні бізнес-моделі. Два останні запитання, навпаки, допомагають зрозуміти, яким чином можна підвищити цінність для покупця й створити новий попит. Усі вкупі вони дають змогу систематизовано з’ясувати, як реконструювати елементи цінності для покупця в альтернативних галузях, запропонувавши йому цілком нові можливості, але зберігши при цьому низьку структуру витрат. Особливо важать дії щодо ліквідації і створення, які змушують компанію не обмежуватися вчинками, спрямованими на максимізацію цінності наявних чинників конкуренції. Ліквідація та створення сприяють тому, що компанії самостійно змінюватимуть чинники, тим самим позбавляючи актуальності правила конкуренції.

Застосувавши модель чотирьох дій до стратегічної канви вашої галузі, ви дістаєте абсолютно новий погляд на старі й усталені істини. У випадку з виноробством у США відбулось ось що: почавши мислити термінами цих чотирьох дій усупереч загальноприйнятій у галузі логіці та звернувши увагу на альтернативні варіанти і непостійних клієнтів, компанія Casella Wines виробила вино [yellow tail], стратегічний профіль якого виявився поза конкуренцією і створив блакитний океан. Замість пропонувати вино просто як вино, Casella витворила напій для вечірок, який годився всім: любителям пива, коктейлів і традиційним шанувальникам вина. За два роки [yellow tail] – кумедний напій для вечірок – став брендом, який зростав найшвидше в історії австралійської й американської виноробної індустрії, а також чільним імпортованим у США вином, обігнавши французькі та італійські вина. До серпня 2003 року це було найпопулярніше в США червоне вино в 750-мілілітрових пляшках, що його продавали навіть активніше від каліфорнійських сортів. До половини 2003 року середня кількість продажів [yellow tail] становила 4,5 мільйона пляшок на рік. Незважаючи на перенасиченість вином світового ринку, виробники [yellow tail] ледве встигали задовольняти попит. Сьогодні, через десять років, це вино можна купити в більше ніж п’ятдесяти країнах світу, і щодня його шанувальники випивають до 2,5 мільйона келихів. За десятиліття цей бренд потрапив до п’ятірки найпотужніших у світі.[37]

Ба більше, у тих випадках, коли великі виноробні компанії впродовж десятиліть інвестували в маркетинг, створюючи великі бренди, [yellow tail] одним стрибком випередив своїх солідних конкурентів, обійшовшись у перші роки без рекламної кампанії, просування в ЗМІ та споживчої реклами. Він не став красти у своїх конкурентів продажі – він розширив ринок: [yellow tail] привів на ринок вин осіб, котрі доти не