Читати книгу - "Почни з Чому"

можу запропонувати,— це те, що більшість чинників, завдяки яким, на їхню думку, такі комп’ютери кращі, суголосні з їхніми стандартами того, що комп’ютер повинен робити. Пам’ятаючи про це, можемо зробити висновок: комп’ютери Macintoshe кращі лише для тих, хто вірить у те, у що вірить компанія Apple. Той, хто поділяє мету Apple, її ЧОМУ, вірить у те, що продукти Apple об’єктивно кращі,— й будь-яка спроба переконати їх у протилежному марна. Навіть спираючись на об’єктивні показники, обговорення того, що краще, а що гірше, без попереднього визначення спільного стандарту буде просто собі суперечкою. Прихильники кожного бренду покликатимуться на різні технічні характеристики та переваги, які для них мають значення (або не мають значення), намагаючись переконати іншу сторону в своїй правоті. Це одна з причин того, що так багато компаній відчуває необхідність найперше вирізнитися з-поміж інших,— виходячи з хибного припущення, що лише одна група може мати рацію. Але що, коли мають рацію обидві сторони? Що, коли Apple — це те, що правильно для одних, а PC — це те, що правильно для інших? Це вже більше не суперечка про те, що краще, а що гірше, це — дискусія про різні потреби. І перш ніж така дискусія може відбутися, необхідно встановити ЧОМУ кожної сторони.

Просте твердження про те, що щось є кращим, навіть із раціональними доказами, може породити бажання або й мотивацію для рішення купити цей продукт,— але воно не породжує лояльності. Якщо споживач відчуває, що ним не маніпулюють, а що в ньому зародили натхнення купити продукт, то він зможе сформулювати причини того, чому, на його думку, куплений ним продукт кращий. Висока якість і відмінні характеристики мають значення, але їх недостатньо, щоб створити стабільну лояльність,— однак її здатні створювати більшість лідерів та компаній, що надихають. Лояльність породжує ідея, яку представляє компанія, бренд, продукт чи особа.

НЕ ЄДИНИЙ ШЛЯХ, А ЛИШЕ ОДИН ІЗ МОЖЛИВИХ

Знати свою мету, своє ЧОМУ — не єдиний спосіб бути успішним, але це єдиний спосіб бути успішним протягом тривалого часу і мати вищий рівень ін-новаційності та маневреності. Коли мета, ЧОМУ має розмиті обриси, набагато складніше підтримувати темпи зростання, лояльність та натхнення, які допомогли досягти початкового успіху. Кажучи «складніше», я маю на увазі, що маніпуляція — а не натхнення — швидко стає стратегією, яку обирають для того, щоб мотивувати поведінку споживачів. Така стратегія ефективна на короткий проміжок часу, але у довгостроковій перспективі вона дуже дорого коштує.

Розглянемо класичний приклад із практики, який вивчають у школі бізнесу. Наприкінці 1800-х років залізниці були найбільшими компаніями в країні. Після того, як вони досягли такого грандіозного успіху і навіть змінили ландшафт Америки, їхня мета, їхнє ЧОМУ перестало бути для них таким важливим. Натомість вони почали зациклюватися на тому, ЩО роблять — адже тепер вони були у залізничному бізнесі. Таке звуження перспективи вплинуло на процес ухвалення рішень — усі свої гроші вони інвестували у вагони, шпали та двигуни. Але на початку ХХ століття було винайдено нову технологію: аероплан. І всі ці великі залізничні компанії зрештою залишилися поза бізнесом. Що, якби вони визначили себе учасниками бізнесу масового перевезення людей? Можливо, їхня поведінка була б іншою. Можливо, вони побачили б можливості, які залишилися поза їхньою увагою. Можливо, сьогодні їм належали б усі авіалінії.

Порівняння спричиняє питання: чому ж так довго живе чимало інших компаній, які визначили себе і свої галузі тим, ЩО вони роблять. Вони роблять це протягом такого тривалого часу в незмінний спосіб, що їхня здатність конкурувати з новою технологією або побачити нову перспективу стає дуже складним завданням. Історія про залізничні компанії має багато спільного з прикладом зміни в музичній індустрії, про який згадувалося вище. Це ще одна галузь, якій не вдалося скоригувати свою бізнес-модель так, щоб вона відповідала зміні поведінки споживачів, спричиненій новою технологією. Але й в інших галузях, бізнес-моделі яких у різний час змінювалися, можна знайти приклади аналогічних зламів — випуск газет, видавнича галузь та телебачення — назвемо для прикладу лише ці три. Нині є залізничні компанії, які намагаються сформулювати свою цінність для споживачів, бачачи, як їхні потенційні пасажири звертаються до компанії з інших галузей, щоб задовольнити свої потреби. Можливо, якби музичні компанії чіткіше розуміли своє ЧОМУ, вони б побачили можливості створити щось подібне до ЇТипеБ, а не залишати цей девайс якійсь комп’ютерній компанії, яка «займається усім одразу».

У будь-якому разі, повернення до початкової мети, завдання чи ідеї допоможе цим галузям адаптуватися. Замість того, щоб запитувати «ЩО нам потрібно зробити, щоб витримати конкуренцію?», необхідно поставити запитання: «ЧОМУ ми почали робити те, ЩО ми робимо, та ЩО ми можемо зробити, щоб утілити нашу ідею в життя з огляду на всі наявні у нас сьогодні технології та ринкові можливості?». Не конче вірити мені на слово. Жодне з цих тверджень не є моєю особистою думкою. Усе це корениться в засадни-чих принципах біології.

4. Це — не чиясь думка, це — біологія

Зірковий Снитч на животі маленьку зірку має,

А Незірковий через це нечувано страждає.

Така миршава - й не кажіть! — блощиця, а не зірка,

Та Незіровому Снитчу і прикро це, і гірко.

МакБін МакМанкі, пан Сильвестр, подумав: так негоже —

І апарат сконструював, який вам допоможе.

Лише три долари платіть - він прикладає мірку —

І вже Зірковий кожен Снитч! Усі вже мають зірку!}.

У своій книжці про Снітчів, написаній у 1961 році, д-р Сьюз познайомив нас з двома групами Снітчів: одні із зіркою на животі, а інші без неї. Ті, що не мають на животі зірки, до нестями прагнуть якимось чином її здобути, щоб почуватись як усі. Вони готові долати великі відстані й платити дедалі більші суми грошей просто за те, щоб відчути себе членом певної групи. Але тільки Сильвестр МакМанкі МакБін, чия машина може наносити зірочки на живіт кому завгодно, зумів отримати зиск від прагнення Снітчів бути як усі.

Д-р Сьюз прекрасно пояснив це явище, як і багато інших речей. Снітчі є ідеальним утіленням однієї з базових потреб людини — потреби належати до певної групи. Наша потреба належати до певної спільноти не є раціональною, але вона притаманна всім людям в усіх культурах. Ми відчуваємо щось особливе, коли ті, хто поряд із нами, поділяють наші цінності й погляди. Усвідомлюючи свою належність до групи, ми відчуваємо свій зв’язок з нею,