Читати книгу - "Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції"

Якщо компанія вибудовує свою стратегію відрухово, реагуючи на дії конкурентів, то її стратегія втрачає всю свою неповторність. Про це свідчить схожість їжі, яку подають у всіх літаках, або однотипність зал очікування для пасажирів бізнес-класу. Тому на стратегічній канві реактивні стратегії зазавичай мають той самий профіль. Криві цінності конкурентів Southwest Airlines практично ідентичні, а тому можуть бути відображені на стратегічній канві однієї кривої.

На противагу цьому криві цінності компаній, які послуговуються стратегіями блакитного океану, ніколи не бувають подібними. За допомогою чотирьох дій – усунення, зменшення, підвищення і створення – вони диференціюють свої підходи, відрізняючись від середніх показників у галузі. Так Southwest Airlines стала першопрохідцем у сфері прямих перельотів між невеликими містами; доти такі маршрути здійснювали через пересадкові вузли.

Привабливий слоган

Гарна стратегія завжди має чіткий і привабливий слоган. «Швидкість літака за ціною поїздки на автомобілі, хоч коли ти потребуватимеш». Такий вигляд має – чи могло б мати – основне гасло Southwest Airlines. Що на це можуть сказати конкуренти компанії? Навіть найдосвідченіші рекламні агенції навряд чи змогли б створити щось привабливе зі звичного поєднання харчування, вибору класу місць, зал очікування та стикування рейсів зі стандартним обслуговуванням, не найвищими швидкостями й недешевими тарифами. Добрий слоган мусить не лише донести чітке повідомлення, а й містити правдиву рекламу того, що пропонують, інакше споживачі втратять довіру й цікавість до компанії. Власне кажучи, щоб оцінити ефективність і силу стратегії, досить дізнатися, чи має вона переконливий і правдивий слоган.

Як показано на рис. 2.7, стратегічний профіль Cirque du Soleil також відповідає трьом визначальним критеріям стратегії блакитного океану: фокус, дивергенція і слоган. Він дає нагоду графічно зіставити профілі Cirque du Soleil і його чільних конкурентів. Канва чітко показує, наскільки Cirque du Soleil відхиляється від традиційної логіки циркової індустрії. На графіку видно, що крива цінностей Ringling Bros і Barnum amp; Bailey загалом дуже схожа з кривою дрібніших регіональних цирків. Основна їхня відмінність полягає в тому, що пропозиція регіональних цирків нижча за кожним чинником конкуренції внаслідок обмеженості їхніх ресурсів.

Рис. 2.7 . Стратегічна канва Cirque du Soleil

До контрасту крива цінності Cirque du Soleil стоїть відрубно. Вона містить нові, нециркові чинники, як-от тема, різноманіття постановок, витончений інтер’єр і професійні музика й танці. Ці чинники геть нетрадиційні для циркової індустрії, запозичені з альтернативної індустрії розваг – театру. Стратегічна канва ясно відображає традиційні чинники, які впливають на конкуренцію в галузі, а також нові, котрі спонукали до створення нового ринкового простору, що змінює стратегічну канву цілої галузі.

[yellow tail], Cirque du Soleil і Southwest Airlines створили блакитні океани в дуже розбіжних бізнес-ситуаціях і галузях. При цьому їхні стратегічні профілі вирізняють однакові три головні характеристики: фокус, дивергенція і слоган. Ці три критерії і керують процесом реконструкції, який ведуть компанії з метою суттєво підвищити цінність як для споживачів, так і для них самих.

Як читати криву цінності

Стратегічна канва дає компаніям змогу побачити майбутнє із сьогодення. Для цього компанія має навчитися читати криву цінності. У кривих цінності галузі приховано багатство стратегічних знань про поточний стан справ і про майбутнє бізнесу.

Стратегія блакитного океану

Перше питання, на яке відповідає крива цінності, – чи приречений бізнес на успіх? Коли крива цінності компанії або її конкурентів відповідає трьом критеріям оптимальної стратегії блакитного океану – має фокус, дивергенцію і привабливий для ринку слоган, це означає, що компанія знайшла правдивий шлях. Ці три критерії правлять за щось на кшталт лакмусового папірця, визначаючи комерційну перспективність ідей блакитного океану.

З іншого боку, коли кривій цінності компанії бракує фокусу, її структура витрат, швидше за все, буде високою, а бізнес-модель у ділянці запровадження і реалізації – складною. Без дивергенції стратегія компанії виявиться шаблонною й нічим не вирізнятиметься. Якщо немає привабливого слогана, який щось повідомляє споживачам, це означає, що компанією рухають внутрішні сили або вона являє собою класичний приклад новації заради новації без доброго комерційного потенціалу й шансів природним шляхом обійти конкурентів.

Компанія, захоплена червоним океаном

Коли крива цінності компанії збігається з кривою цінності її конкурентів, це означає, що компанію, швидше за все, захопив червоний океан жорстокої конкуренції. Явно чи неявно стратегія компанії відображає прагнення обійти конкурентів у витратах або якості. Це свідчить про уповільнене зростання, якщо тільки, за щасливим збігом обставин, галузь, до котрої належить компанія, не розвивається сама по собі. У цьому випадку зростання компанії вже обумовлене не її стратегією, а таланом.

Надмірна пропозиція, що не дає зиску

Коли крива цінності компанії на стратегічній канві показує високі значення за всіма чинниками, постає питання: а чи відповідає частка, яку компанія має на ринку, та її прибутковість розмірам інвестицій? Коли ні, то стратегічна канва сигналізує про те, що компанія, можливо, занадто дбає про своїх клієнтів, пропонуючи їм забагато з того, що додає чимраз більшу цінність для покупців. Щоб оцінити новацію, компанія мусить вирішити, які чинники їй слід ліквідувати і знизити – а не лише підвищити й створити, – щоб її крива цінності відрізнялася від інших.

Стратегічні суперечності

Чи має стратегія суперечності? Існують сфери, де компанія пропонує високий рівень одного з конкурентних чинників, однак не звертає уваги на ті, що його підтримують. Наприклад, компанія інвестує великі кошти в те, щоб її веб-сайтом було легко користуватися, але при цьому забуває скорегувати низьку швидкість завантаження сторінок. Стратегічні суперечності можуть бути й між рівнями вашої пропозиції та ціни. Так, приміром, автозаправна компанія виявила, що пропонує «менше за дорожче» – менше число послуг, ніж її основний конкурент, але за вищими цінами. Не дивно, що ринкова частка компанії швидко зменшувалася.

Компанія, яку рухають внутрішні