Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

покращити економіку перед виборами, – але всі вони проігнорували довготривалий вплив їхніх дій на них же самих та на їхнє оточення. Тож «не довго музика лунала» – система мало не зруйнувалась. Ось вона, природа «економічних бульбашок»: те, що здається неймовірним процвітанням компанії, без сумніву, є негативним впливом зовнішньовмотивованої комерційної короткозорості.

Тим часом складники істинної мотивації, які ми відкриємо пізніше, по своїй суті нівелюють короткостроковий кругозір. Візьмемо для прикладу досягнення майстерності. Це завдання вже в своїй основі є довгостроковим, позаяк довершена майстерність, в принципі, є недосяжною. Навіть Роджер Федерер, наприклад, ніколи не стане довершеним майстром гри в теніс. Проте запровадження винагороди типу «якщо-тоді» з метою допомогти в розвитку майстерності зазвичай діє протилежно. Ось чому школярі, яким платять, аби ті розв’язували завдання, зазвичай вибирають легші завдання, а отже, вивчають менше[81]. Короткостроковий приз витісняє довгострокове навчання.

У середовищах, де зовнішні винагороди є найбільш поширеними, більшість людей працює до того моменту, в який отримують винагороду – і ні на секунду більше. Тож, якщо студенти отримують приз за те, що прочитають три книжки, багато з них не візьмуть у руки четвертої і не любитимуть читати книжки протягом усього життя – подібно до виконавчих директорів, які, хоч частенько зазнають невдачі в тому, щоб заробити бодай на копійку більше, зациклені на своїх квартальних заробітках, пускаючи на самоплин питання довгострокового процвітання компаній. Так само результати кількох досліджень указують на те, що платити людям за те, щоб вони займались фізичними вправами, кинули палити або почали приймати ліки, спершу призводить до приголомшливих результатів – проте прагнення здорового способу життя зникає, як тільки припинити стимуляцію. Так чи інакше, коли винагороди за попередньою домовленістю відсутні або коли стимуляція відбувається з відповідною вправністю, результативність покращується, а розуміння поглиблюється. Величність та короткозорість – поняття непоєднувані. Досягнення чогось значущого залежить від того, чи підніме індивід свій погляд вище за звичні межі, а потім і сягне своїм поглядом за горизонт.

Метод батога та пряника: сім смертельних недоліків

1. Може загасити внутрішню мотивацію.

2. Може зменшити результативність.

3. Може зруйнувати креативність.

4. Може витіснити гарну поведінку.

5. Може заохотити до шахрайства, «шляху навпростець» та неетичної поведінки.

6. Спричиняє залежність.

7. Сприяє розвитку короткострокового мислення.

Розділ 2а …І особливі обставини, за яких він спрацьовує

Метод батога та пряника не такий уже й поганий. Якби це було не так, Мотивація 2.0 ніколи не змогла б так довго процвітати та досягати таких висот. Те, що операційна система, побудована навколо винагород та покарань, вижила зі своєї корисності та вкрай потребує апґрейду, ще не означає, що кожна її складова є зайвою. Адже вчинити так означало б піти всупереч науці. Ученим, що вивчають людську мотивацію, вдалося віднайти не лише масу «глюків» у традиційному підході, а й виявити вузький діапазон обставин, за яких метод батога та пряника добре спрацьовує.

Почнемо з того, що, звичайно, базові винагороди – зарплати, премії тощо – мають бути відповідними та справедливими. Без твердих базових засад мотивація будь-якого виду є важкою, а почасти й неможливою.

Але, щойно фундамент закладено, з’являються обставини, за яких доволі прийнятним буде звернення до зовнішніх мотиваторів. Аби зрозуміти, що це за обставини, давайте повернемося до проблеми зі свічкою. У ході свого дослідження Сем Ґлаксберг встановив, що учасникам, яким запропонували грошову винагороду, на вирішення проблеми було потрібно більше часу, ніж тим, хто працював не за гроші. Це пояснюється тим, що перспектива отримати приз звужувала масштаби мислення учасників та обмежувала їхню здатність бачити креативні, неординарні рішення.

У процесі цього ж експерименту окремій групі учасників Ґлаксберг запропонував вирішити дещо іншу версію проблеми. Знову ж таки, половині з них він сказав, що вимірюватиме час виконання з метою збирання наукових даних, а другій половині – що ті, хто найшвидше впорається з проблемою, мають змогу виграти гроші. Проте учений вніс в експеримент певні зміни. Замість того щоб дати учасникам коробку, повну канцелярських кнопок, він виклав їх на стіл, як показано на малюнку, залишивши коробку порожньою.

Видозмінена проблема зі свічкою

Як ви гадаєте, що трапилось?

Цього разу учасники, які змагалися за винагороду, вирішили проблему швидше, ніж їхні суперники. Чому? Висипавши кнопки та чітко натякаючи на порожню коробку, Ґлаксберг, по суті, відкрив шлях до вирішення проблеми. Він перетворив важке завдання для правої півкулі мозку на рутину для лівої. Оскільки учасникам залишалось тільки пройти очевидний шлях, «пряник», що очікував їх на фініші, заохотив їх рухатися швидше.

Результати експерименту Ґлаксберга порушили питання, яке, з огляду на застосування зовнішніх мотиваторів, необхідно ставити першим: Чи є завдання рутинним? Тобто чи необхідно під час його виконання дотримуватись певного набору правил, що ведуть до відповідного завершення?

Для рутинних завдань, які є не дуже цікавими та не вимагають напруженого креативного мислення, винагороди можуть надати маленький мотиваційний стимул без шкідливих побічних ефектів. Певною мірою це всім зрозуміло. Едвард Деці, Річард Раян та Річард Костнер пояснюють: «Під час виконання нудних завдань винагороди не підривають внутрішньої людської мотивації, оскільки мотивації там або дуже мало, або й узагалі нема»[82]. Так само, коли Ден Еріелі та його колеги провели своє дослідження результативності зі студентами Массачусетського технологічного інституту в індійському місті Мадурай, вони встановили: якщо розв’язок завдання вимагав навіть «примітивних когнітивних здібностей», то дедалі більша винагорода призводила до «ще гіршої результативності». Але, «як тільки завдання містило потребу лише в механічних здібностях, бонуси робили те, що від них і очікувалось: що вища платня, то краще виконувалося завдання»[83].

Це надзвичайно важливо. Попри те що прогресивні економічні системи сучасності дедалі менше послуговуються цими алгоритмічними, основаними на правилах функціями, деякі з яких ми виконуємо щодня, особливо на роботі, але й надалі не знаходимо в них нічого цікавого. У нас є робочі звіти, які нам потрібно заповнювати, та нудні мейли, на які треба відповідати, і решта видів тяжко-нудної роботи, яка зовсім не розпалює завзяття у нашому серці. Більш того, для деяких людей усе, чим вони займаються цілий день, складається з ось таких рутинних, страшенно нецікавих завдань. У таких ситуаціях найкращим виходом буде спробувати знайти позитивний бік ефекту Сойєра, намагаючись перетворити роботу на гру – збільшити розмаїття завдань, зробити їх більш схожими на гру або використати задля того, аби опанувати інші навички. На жаль, але це