Читати книгу - "В оточенні ідіотів, або Як зрозуміти тих, кого неможливо зрозуміти"

ж і так представив вам більш ніж розширений огляд свого продукту». Кожна позиція в поданих мною документах була підтверджена статистикою, мала чіткі задачі та зрозумілу глобальну ціль. Я презентував ще й додаткові дані, підкріпивши їх відповідним цитуванням та оформленими зносками. Справа в тому, що, будучи продавцем, ви не можете відступати назад у критичних ситуаціях, тож я зробив все можливе, щоб реалізувати свій матеріал.

На їхнє прохання надати більше інформації я зібрав близько 85 сторінок даних, структурував інформацію, додав більше зразків та шаблонів, розписав інструмент аналізу. Така кількість документації вже давно змусила б людей «жовтого» типу припинити співробітництво. Тож, задоволений собою, я відправив оновлений пакет даних в офіс цієї компанії.

Наступна розмова з генеральним директором відбулася за кілька тижнів. Звичайно, я поцікавився, чи готовий він сповістити мене про своє рішення, тому що фундамент для цього я надав більш ніж достатній. Та знаєте, якими були його слова? «Чи можете ви надати більше інформації?»

Та вже цього разу він захотів зустрітися в моєму офісі. Розмова тривала півтори години. Ми сиділи з одного боку столу в конференц-залі й за цей час розглянули — увага! — цитатні положення. На основі обговорення він склав ряд положень та умов, надрукованим дрібним шрифтом на листі А1. При цьому кожна з тез складалася з підпунктів та запитань. Вже після всієї розмови він з абсолютною непохитністю на обличчі сказав, що обговорення сьогодні — краще з тих, в яких він брав участь за останні місяці. Однак вже звичне питання нікуди не зникло: «Є ще якийсь матеріал, який я міг би розглянути?»

Ми попрощалися, і на моєму обличчі з’явилося нерозуміння того, що відбувається. Більше матеріалу? Я зібрав триста сторінок матеріалу, тобто повний навчальний курс (у той час ще не було віртуальних тре-нінгів та електронних кабінетів), що охоплював всі 15-хвилинні заняття на основі 15-денного курсу п’яти різних етапів формування лідерських якостей.

Ви маєте розуміти, що йдеться про абсолютний огляд моєї програми — включаючи питання інтервалів між перервами на каву, випра-цювання індивідуального підходу до кожного співробітника й навіть оформлення інтер’єру робочого місця. Я можу підтвердити навіть сьогодні — зібраний матеріал був максимально точним.

Я навіть подумав, що ця людина буде задоволена тільки в тому разі, якщо я візьму всі свої папки та запхну їх йому в горлянку. За місяць він запитав, чи можу я надати ще якийсь матеріал. Ні, не можу.

Розповсюджена думка про те, що люди «синьої» поведінки уникають і не можуть приймати важливе рішення, не відповідає дійсності. Цей директор не намагався відкласти рішення на майбутнє чи уникав його. На його думку, тут просто не було того, що потребувало б певного рішення. Сам процес обговорення, який передує укладанню угоди, був для цієї людини набагато цікавішим. Його справді цікавило, чи можу я надати ще більше власних розробок.

ДЕЯКІ ЛЮДИ СТАВЛЯТЬСЯ ДО ПЕВНИХ РЕЧЕЙ ЗАНАДТО ОБЕРЕЖНО

Наведені слова дзеркально ілюструють ще одну сторону характеру СИНІХ: люди даного типу поведінки дуже обачливі. Про свою безпеку вони думають в першу чергу. У ситуацій, коли ЧЕРВОНІ чи ЖОВТІ підуть на ризик, СИНІ візьмуть паузу та проаналізують все, що відбувається. Адже може бути ще більше нюансів, які вплинуть на кінцеве рішення, чи не так? Отож вам дійсно потрібно сім разів відміряти, щоб один раз відрізати.

Існує «бородатий» жарт про найкращого адвоката. Найкращий адвокат — це безрукий адвокат, оскільки тоді під час виступу він не зможе здійняти руки догори із словами «з одного боку це виглядає саме так, але з іншого не зовсім».

Це може проявлятися по-різному. Для СИНЬОГО процес обговорення та аналізу важливіший та приємніший, ніж отриманий результат. Для ЧЕРВОНИХ навпаки. Зрозуміло, що це може призвести до ситуації, коли людина взагалі перестане приймати будь-які рішення у своєму житті або ризикувати, коли цього справді вимагає ситуація. Мабуть, ми може-

мо говорити про те, що подібна позиція перетворює життя в монотонне та передбачуване, але я нікого з вас не спонукаю до такого стилю поведінки. Я просто констатую факти.

Іноді люди «синьої» поведінкової моделі взагалі утримуються від будь-чого, тому що не можуть повноцінно оцінити всі ризики. Свого час я познайомився з продавцем, який здобув освіту інженера. Його життєве кредо звучало так: найкращим рішенням може стати те, яке ви не зробили; найкращим рішенням може стати його відсутність.

Вираховування ризиків — досить специфічний процес, тому що ніхто не може знати, що точно станеться в майбутньому. Люди «синього» типу поведінки зазвичай вираховують можливі ризики шляхом створення певних превентивних систем. Наприклад, вони встановлюють як мінімум три будильники на ранок; виходять з дому за пару годин до якоїсь події; кілька разів перевіряють рюкзаки своїх дітей перед виходом в школу, незважаючи на те, що самі ж складали все ввечері, а вночі, звісно, дитячих речей ніхто не торкався; врешті-решт, вони перевіряють наявність своїх ключів у кишені, хоча зрозуміло, що все на місці. Де б ще вони могли бути?

Переваги ж такого підходу очевидні: СИНІ ніколи не збиті з пантели-ку неприємною несподіванкою, як це може статися з ЧЕРВОНИМИ, ЖОВТИМИ чи ЗЕЛЕНИМИ. Нарешті останнє — завдяки своїй уважності вони економлять багато часу.

НЕВАЖЛИВО, ЩО ТАК ПРОСТІШЕ. ЦЕ ПРОСТО НЕПРАВИЛЬНО

Помилки неприпустимі. Це все, що потрібно знати. Якість передусім.

Якщо СИНІЙ помічає можливість ризиків, які вплинуть на якість його роботи, діяльність припиняється. Тут потрібно проаналізувати кілька деталей. Чому ризики впливають на якість виконуваної роботи?

Узагальнюючи, я дозволю собі зробити наступне припущення — більшість інженерів має риси «синьої» моделі поведінки: акуратність, систематичний підхід, орієнтація на фактуальність та якісне виконання завдання. Я не можу стверджувати беззаперечно, але, на мій погляд, серед інженерів-співробітників компанії Тойота, японського автови-робника, значний відсоток складають люди «синьої» моделі поведінки, а неформальною корпоративною нормою є правило п’яти питань, які ти маєш ставити завжди для забезпечення кращої якості робочого процесу. Я б сказав, що це типовий СИНІЙ підхід (у синтезі з японським менталітетом, виключно послідовним та глибоко СИНІМ у своєму вираженні). Ситуація: один із співробітників помічає масляну пляму на підлозі. Підхід ЧЕРВОНОГО полягатиме в звинуваченні найближчого колеги з наступною вказівкою відміти пляму. ЖОВТИЙ помітить пляму, але забуде про неї до моменту, коли — на свій подив — не послизнеться на ній. ЗЕЛЕНИЙ, помітивши пляму, відчує невеликий біль у шлунку, тому що він вже зіштовхнувся з проблемою. Нічого в результаті не зміниться.

СИНІЙ, побачивши пляму, запитає, чому вона з’явилася. Відповідь может