Читати книгу - "Почни з Чому"

порядку ззовні всередину. Такі рішення починаються з ЧОМУ — емоційного компоненту,— а потім раціональні компоненти дозволяють покупцю сформулювати чи обґрунтувати причини свого рішення.

Ось що ми маємо на увазі, коли говоримо про завоювання сердець і умів. «Серце» представляє лімбічну частину мозку, частину, яка відповідає за почуття/відчуття, а «розум» — це раціональний, мовний центр. Більшість компаній навчилася доволі непогано завойовувати уми покупців; тут усе, що необхідно,— це порівняння всіх технічних характеристик та функцій. Однак для того, щоб завоювати серця, потрібно багато чого зробити. З огляду на очевидність природного процесу ухвалення рішення, я не можу не запитати, чи є порядок слів у вислові «серця й уми» простим збігом. Чому ніхто не прагне завоювати «уми й серця»?

Завойовувати серця до того, як завойовані уми, непросто. Це тонка грань між мистецтвом і наукою — ще одна граматична конструкція, яка видається простим збігом. Чому ми ніколи не кажемо грань «між наукою і мистецтвом», а завжди «між мистецтвом і наукою»? Можливо, це — сигнал, який надсилає нам наш «обтяжений мовою» лімбічний мозок, щоб ми зрозуміли, що мистецтво вести за собою — це мистецтво дослухатися до свого серця. Можливо, наш мозок намагається сказати нам, що на першому місці має бути ЧОМУ.

За відсутності ЧОМУ ухвалювати рішення важче. А коли ми маємо сумніви, ми звертаємося до науки, до даних, щоб на їх підставі визначитися з рішенням. Компанії скажуть вам, що вони починають з того, ЩО вони роблять, і ЯК вони роблять те, що вони роблять, тому що про це запитують їхні покупці. Якість. Обслуговування. Ціна. Технічні характеристики. Це те, що нам розповідають дані. Зважаючи на те, що частина мозку, яка контролює ухвалення рішення, і та, що здатна сформулювати словами таке рішення,— різні, то можна зробити абсолютно слушний висновок: давати людям слід те, що вони просять. На жаль, є багато підтверджень того факту, що обсяги продажів суттєво не зростають і лояльність клієнтів не формується тоді, коли компанії просто виконують усе, що просять їхні клієнти. Генрі Форд найкраще сформулював цей парадокс. «Якби я запитав людей, чого вони хочуть,— сказав він,— то вони попросили б більш швидкого коня».

У цьому полягає геніальність великого лідера. Великі лідери і великі підприємства вміють бачити те, чого більшість із нас недобачає. Вони вміють дати нам те, про що ми ніколи й подумали б попросити. Коли комп’ютерна революція лише назрівала, користувачі комп’ютерів не могли попросити про те, щоб їм дали графічний інтерфейс користувача. Але саме такий інтерфейс дала нам компанія Apple. В умовах посилення конкуренції в галузі авіаперевезень більшість авіапасажирів ніколи б не подумала про те, щоб просити чогось меншого, а не більшого. Але саме це запропонувала компанія Southwest Airlines. А в умовах, коли тобі не світить нічого доброго і коли супротивник має значну чисельну перевагу, знайдеться мало таких, хто спитає «Що я можу зробити для своєї країни?», а не «Що країна може зробити для мене?» У цьому була причина того, що Джон Ф. Кеннеді пішов у президенти. Великі лідери — ті, що довіряють своєму внутрішньому голосу. Ті, що розуміють передовсім мистецтво, а вже потім науку. Ті, що завойовують спершу серця, а потім уми. Це ті, хто починає з ЧОМУ.

З ранку до вечора ми ухвалюємо рішення, і чимало з них — на основі емоцій. Нечасто ми вдаємося до аналізу всієї наявної інформації. Та нам це і не потрібно. Йдеться про ступінь упевненості. «Я можу ухвалити рішення, маючи 30 відсотків інформації,— сказав колишній державний секретар Колін Пауел. — Усе, що перевищує позначку 80 відсотків, то занадто». Завжди є якийсь рівень певності, на якому ми довіряємо собі або тим, хто поруч з нами,— і не завжди відчуваємо, що нам потрібні всі факти та цифри. А іноді ми просто не довіряємо собі такою мірою, щоб ухвалювати певне рішення. Цим можна пояснити, чому ми відчуваємо (знову це слово!) такий дискомфорт, коли нам викручують руки, змушуючи до якогось рішення, яке не співзвучне нашому внутрішньому голосу. Ми довіряємо нашому внутрішньому голосу, коли вирішуємо, за кого голосувати або який шампунь купити. Оскільки наша біологія ускладнює нашу здатність сформулювати реальні причини того, чому вирішуємо саме так, а не інакше,— то ми обґрунтовуємо своє рішення за допомогою більш «матеріальних» чинників, таких як дизайн або сервіс чи бренд. На цій основі виникає хибне припущення, що ціна або технічні характеристики значать більше, ніж це є насправді. Так, і ціна, і технічні характеристики мають значення — вони є тим матеріальним, на що ми можемо вказати, обґрунтовуючи своє рішення, але вони не визначають причини і не інспірують нашу поведінку.

ЗНАЧЕННЯ МАЕ ТЕ, ЧОГО НЕ ВИДНО

«Зробіть біле ще білішим, а яскраве — ще яскравішим»,— закликає телевізійна реклама новітнього прального порошку. Протягом багатьох років такою була класична пропозиція з описом переваг товару у сфері пральних

порошків. Ідеальна хрестоматійна реклама. Це те, чого, як свідчать результати дослідження ринку, хочуть споживачі. Дані були достовірні, але правда про те, чого хочуть люди, виявилася іншою.

Виробники пральних порошків запитували у споживачів, ЩО вони хочуть від прального порошку, і споживачі відповідали: щоб біле ставало білішим, а яскраве — яскравішим. Не такий уже й визначний результат, якщо подумати, що люди, які перуть білизну, прагнуть, щоб їхній пральний порошок робив одяг не просто чистим, а дуже чистим. Тому бренди почали шукати способу якимось чином виділитися на тлі інших, розповідаючи, ЯК вони домагаються, щоб біле стало білішим, а яскраве — яскравішим, і переконуючи споживачів у тому, що якийсь додатковий компонент ефективніший за інший. Протеїн,— переконував один бренд. Посилювач кольору,— стверджував інший. Ніхто не запитував споживачів, ЧОМУ вони хочуть, щоб їхній одяг був чистим. Цю «дрібничку» відкрили лише за багато років, коли група антропологів, найнята однією з виробників фасованих товарів, виявила, що всі оті додаткові компоненти насправді не визначають нашої поведінки. Вони завважили, що коли речі виймають із сушильної машини, ніхто не дивиться на них проти світла, щоб визначити, наскільки вони білі, й не порівнює з новими речами, щоб визначити, наскільки вони яскраві. Вийнявши речі з пральної машини, їх найперше нюхають. Це було дивовижне відкриття. Відчуття чистоти важливіше за саму чистоту. Було припущення, що всі пральні порошки роблять ваш одяг чистим. Що власне й повинні робити пральні порошки. Але запах свіжої і чистої білизни значить набагато більше, ніж незначні відмінності у складі пральних порошків, які й справді