Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

випадку буде зробити так, щоб працівники відчули всю невідкладність та значущість завдання, а потім просто дати шлях таланту.

Проте навіть після цього ви все ще матимете можливість ще трохи покращити результативність – більше щодо завдань майбутніх, аніж до поточного завдання – через делікатне застосування винагород. Просто будьте обережними. Ваші намагання вилізуть вам боком, якщо винагороди, які ви запропонуєте, не відповідатимуть одній неодмінній вимозі. А ще ви станете на міцніший мотиваційний фундамент, якщо виконаєте два додаткові принципи.

Неодмінна вимога: будь-яка зовнішня винагорода має бути неочікуваною і надаватись лише після того, як завдання буде виконане.

Вимахування призом ще до початку проекту та виставляння його як високої винагороди неминуче сфокусує увагу людей радше на здобутті винагороди, аніж на тому, щоб розв’язувати проблему. А от винагороджувати людей уже після того, як робота зроблена, менш ризиковано.

Інакше кажучи, там, де застосування винагород типу «якщо-тоді» – це помилка, перейдіть на винагороди типу «оскільки»: «Оскільки ти вже закінчив постер і він вийшов дуже гарним, я б хотів відсвяткувати цю подію й запросити тебе на обід».

Деці та його колеги пояснювали: «Якщо матеріальні винагороди надаються людям неочікувано, вже після того, як вони виконали завдання, то існує менша ймовірність того, що їх почнуть сприймати як основну причину для виконання завдання, і відповідно існуватиме менша можливість того, що вони зруйнують внутрішню мотивацію»[85].

Так само в ході деяких досліджень Амабіє встановила, що «найвищий рівень креативності виявляли ті піддослідні, що отримували винагороду як бонус»[86]. Тож, якщо постер вийде класним, ви можете купити команді дизайнерів ящик пива й навіть підкинути трохи грошенят, уникаючи можливості зіпсувати їхню креативність. Команда й не очікувала жодних премій, і те, що вони їх отримали, зовсім не залежало від якогось конкретного результату. Таким чином, ви просто показуєте те, як цінуєте їхню творчу працю. Але завжди пам’ятайте одне важливе застереження: винагороди типу «оскільки», що часто повторюватимуться, можуть дуже швидко перетворитися на очікувані працівником винагороди типу «якщо-тоді», а це, в кінцевому підсумку, просвердлить величезну діру в ефективній результативності.

Тепер уже, обмежуючи види винагород за нерутинну креативну роботу, рухаючись у напрямку до неочікуваних винагород типу «оскільки», ви нарешті починаєте розуміти ситуацію. Проте все у вас буде ще краще, якщо ви прислухаєтесь до двох настанов.

Перша настанова: як варіант розгляньте нематеріальні винагороди. Похвала та позитивний відгук часто бувають важливіші, ніж гроші та подарунки. Фактично, в ході свого оригінального експерименту та під час подальшого аналізу інших досліджень Деці встановив, що «позитивний відгук може посилювати внутрішню мотивацію»[87]. Тож якщо люди з команди дизайнерів зробили для вас карколомний постер, то чому б вам просто не зайти до них та не сказати: «Постер вийшов класний! Ви впоралися з цією роботою просто чудово. Він приведе на наш захід багато народу. Дякую вам». Звучить коротко й просто, проте ефект від цього може бути неймовірним.

Друга настанова: забезпечуйте працівників корисною інформацією. Амабіє встановила, що в той час, як контроль над зовнішніми мотиваторами може дуже знизити креативність, то мотиватори «інформаційні, тобто такі, що дають нові можливості, можуть посприяти її розвитку»[88]. На роботі людям дуже хочеться дізнатися, чи добре вони справляються зі своїм завданням, але тільки в тому випадку, якщо отримана ними інформація не стане таким собі намаганням встановлення контролю над ними. Тож у жодному разі не говоріть команді дизайнерів: «Постер був ідеальним. Ви зробили саме так, як я просив». Замість цього дайте людям значущу інформацію про їхню роботу. Що детальнішим буде відгук (наприклад, добре дібрані кольори) і що більше похвала стосуватиметься саме зусиль та стратегії, а не досягнення конкретного результату, то ефективнішою вона буде.

Коротше кажучи, пропонуючи винагороди типу «якщо-тоді» за виконання креативних та евристичних завдань для правої півкулі мозку, ви стаєте, як то кажуть, на слизьку дорогу. Краще було б використовувати винагороди типу «оскільки». І взагалі, буде найкраще, якщо ваші винагороди типу «оскільки» міститимуть похвалу, матимуть відгук та корисну інформацію. (Для наочного зображення цього підходу дивіться блок-схему, наведену далі.)

Розділ 3. Тип I і тип X

Місто Роучестер, штат Нью-Йорк, – не типове місце, аби стати епіцентром соціальних землетрусів. Компанії, які утворили це флегматичне місто, що розташоване на відстані лише ста кілометрів від кордону з Канадою, були титанами промислової економіки. «Істмен Кодак»[89] робили плівку; «Вестерн Юніон» доправляли телеграми; «Ксерокс»[90] виробляв копіювальні апарати. А управляли вони своїми підприємствами згідно з постулатами Мотивації 2.0: якщо запропонувати людям постійне працевлаштування та чітко відкалібровані винагороди, вони робитимуть те, чого забажають виконавчі директори та акціонери, і всім буде добре.

Але, починаючи з 1970-х років, на кампусі Роучестерського університету назрівала мотиваційна революція. Розпочалась вона 1971 року, коли Едвард Деці, ледве завершивши свої експерименти з пазлами Сома, приїхав до кампусу, оскільки був призначений на посаду за сумісництвом на кафедрі психології та у школі бізнесу. Революційні дії стали інтенсивніші 1973 року, коли бізнес-школа, не церемонячись, скинула Деці з посади через його, так би мовити, єретичні відкриття в сфері винагород, а от кафедра психології взяла його на роботу на повну ставку. Двигун революції ще дужче запрацював 1975 року, коли Деці видав книгу під назвою «Внутрішня мотивація». Ну, а повним ходом революція розгорілася вже 1977 року, коли студент Річард Раян подав документи до аспірантури.

Раян, який у коледжі вивчав філософію, якраз не зміг потрапити до армії. Трохи картаючи себе за те, що не пішов на війну, він працюватиме з ветеранами В’єтнаму, які потерпали від посттравматичного стресового розладу. І згодом він прийде до Роучестерського університету, аби дізнатися, як стати кращим клініцистом. Одного дня під час семінару професор висуне на обговорення тему внутрішньої мотивації, а потім засудить її так запекло, що аж гриматиме рукою по столу. «Я зрозумів, що якщо ця тема викликає стільки опору, то це, мабуть, щось по-справжньому цікаве», – сказав мені Раян. Тож він узяв собі примірник книги Деці, яка не на жарт його зацікавила, і запросив автора на обід. Так розпочалася визначна дослідницька співпраця, що триває аж донині.

Коли я нещодавно зустрів їх у «Меліора Хол» – блоковому корпусі Роучестерського університету, то вони обидва видались мені напрочуд схожими й одночасно різними. Деці – худий та щуплявий, блідий, із тоненьким кошлатим волоссям. Його голос, тихий і заспокійливий, нагадав мені покійного ведучого американських дитячих телепрограм Містера Роджерса. Раян – із білявим волоссям, зачесаним із рівним проділом, був більш рум’яним і життєрадісним. Свою думку він відстоював, немов умілий адвокат.