Читати книгу - "Мудакам тут не місце"

люди захищають і публічно викладають рішення, які, по суті, суперечать найпереконливішим фактам.

Підхід корпорації «Інтел» спирається на низку експериментів і польових досліджень, проведених у школі менеджменту Келлоґґ, бізнес-школі Вортон і Стенфорді, які показують, що руйнівний конфлікт зазвичай «емоційний», «міжособистісний» або «заснований на відносинах», коли люди сперечаються, бо вони зневажають один одного і, в окремих випадках, уже мають попередній досвід спроб зашкодити один одному. Групи, які сперечаються у такий спосіб, є менш ефективними у виконанні як творчих, так і рутинних завдань, а члени цих груп постійно зневірені й деморалізовані. На противагу цьому, як вважають дослідники, конфлікт є конструктивним, коли люди сперечаються про ідеї, а не проблеми особистостей чи відносин. Це називається «конфліктом завдання» або «інтелектуальним конфліктом». Зокрема, Кетлін Ейзенгардт із Стенфорду та її колеги виявили, що конструктивний конфлікт відбувається, коли команди топ-менеджменту «в обговоренні спираються на поточну фактичну інформацію» і «роз­робляють кілька альтернатив для розширення дебатів». Корисні суперечки такого типу були відмінною рисою команди в науково-дослідному центрі «Ксерокс ПАРК» на чолі з Бобом Тейлором у 1970-ті роки. Тейлору та його підлеглим приписують розробку багатьох технологій, що уможливили комп’ютерну революцію (зокрема, персональний комп’ютер і лазерний друк). Книга Майкла Гілцика «Дилери блискавки: «Ксерокс ПАРК» і світанок комп’ютерної доби» описує стиль керівництва Тейлора так: «Було прийнятно заперечити судження людини, однак не її характер. Тейлор прагнув створити демократію, де ідеї кожного підлягали неупередженому науковому аналізу, зробленому якимось із підрозділів, незалежно від повноважень або рангу їхнього ініціатора».

Стережіться однак, щоб усі ці красиві історії та відкориговані результати досліджень не приховали від вас те, якими безладними і складними можуть бути суперечки з іншими людьми про ідеї, коли ви не дієте як мудак. Я борюся з цією проблемою постійно. Джефф Пфеффер — мій співавтор у більшості досліджень (разом ми написали дві книги і безліч статей) і один з моїх найнадійніших друзів. Ми обидва віримо і кажемо: «що більше сперечаємося, то краще пишемо». Утім, коли Джефф критикує одну з моїх ідей (що трапляється кілька сотень разів на рік), здебільшого моєю першою реакцією є: «от мудак», і я мушу перечекати якусь хвилю, заспокоїтися, а вже потім відповідаю на його аргументи і факти.

Наразі я відчуваю подібні протиріччя у команді стартапу, в якому беру участь в Інституті дизайну Гассо Платтнера в Стенфорді.[5] Це розмаїта група досвідчених дизайнерів, менеджерів, керівників, студентів і традиційних викладачів, таких, як я, котрі намагаються поширювати дизайнерське мислення і розвивати більш творчі й колективні методи викладання навчальних курсів. У нас навіть є терапевт (ми називаємо його «д-психіатр» («d.shrink»)), який приходить на наші зустрічі й допомагає розв’язувати протиріччя та рухатися вперед. Незважаючи на наші спільні цілі, взаємну повагу та допомогу від д-психіатра, у мене було безліч випадків, коли я думав, що був залучений до «конструктивної» конфронтації, а згодом з’ясовувалося, що я зачепив чиїсь почуття. Так, нещодавно був випадок, коли мій колега-викладач зробив чудову пропозицію про те, як поліпшити викладання мого курсу. Замість того, щоб вислухати, в чому я помилявся, я відгукнувся написанням неприязного листа електронною поштою, що містив кілька насмішкуватих особистих коментарів. На щастя, я вирішив не відсилати цього листа, відійшов від столу, заспокоївся (випив келих чудового вина), обміркував це і зрозумів, що колега мав рацію. Я скористався його пропозицією (її суть — приділяти студентам більше часу і моєї особистої уваги під час презентацій їхніх власних проектів), і мої семінари мали великий успіх. Іншого разу я утримався від внесення критичних зауважень, що, на мою думку, допомогли би колективу. Це сталося через побоювання викликати чиєсь незадоволення. Я вважаю, що в нашій подорожі від одного моменту життя до іншого, від одного колективу до другого віднайти золоту середину між конструктивністю і критичністю дуже складно, а оскільки життя — оманлива і безладна річ, усі ми робимо помилки на цьому шляху.

Кілька років тому я проводив семінар із менеджменту для групи з майже двадцяти п’яти керівників вищої ланки корпорації «Інтел».

Я поцікавився їхніми враженнями від впровадження в практику компанії ефективної конструктивної конфронтації. Вони відповіли, що загалом це робить їх більш продуктивною організацією, утім точиться постійна боротьба за те, щоб цей метод працював, оскільки деякі команди «скочуються» до руйнівної конфронтації з особистими нападками та іншими проявами злостивості, які випливають під час нарад, тоді як інші команди «відхиляються від прямого курсу» в протилежному напрямку, перетворюючись на боязких і безконфліктних слабаків. Поради від керівництва «Інтел» були подібні до висновків, зроблених під час впровадження програми організаційних змін у підрозділах Міністерства у справах ветеранів США. Недостатньо розробити стратегію і навчити персонал.

Щоб забезпечити ефективну взаємодію, ви маєте зосередитися на тому, що відбувається під час кожної розмови й на кожній нараді, тонко підкориговувати те, що ви (та інші) робите «саме зараз», і постійно аналізувати найменші порухи, які відбуваються в компанії.

Чи потрібно застосовувати правило «показового мудака»?

Десятиліття досліджень реакції людей на прояви девіантної поведінки підтвердили, що групи, в складі яких є один-два мудаки, можуть працювати продуктивніше, ніж ті, в яких вони відсутні. Серія цікавих досліджень Роберта Чалдіні з Університету Аризони про ставлення до сміття демонструє, як один помітний порушник правил може спонукати інших робити правильні речі. В одному з них наукові асистенти Чалдіні змоделювали ситуацію, виваливши «купу рекламних листівок, обгорток від цукерок, недопалків і папірчанок» на невелику обгороджену автостоянку. В іншій змодельованій ситуації вони вичистили автостоянку так ретельно, що на ній не лишилося ані смітинки, а під склоочисниками автомобілів з боку водія розмістили великі рекламні листівки з текстом: «Зараз триває тиждень безпечного водіння. Будь ласка, кермуйте обережно», які водії були змушені знімати, щоб бачити дорогу крізь лобове скло.

Дослідження мало на меті з’ясувати, що водій робитиме з листівкою. Пройде до сміттєвого баку чи кине її на землю? Виявилося, що водії більше схильні смітити, коли на місці паркування вже був безлад. Але тут був прихований цікавий трюк: половина водіїв зустрічала дослідника, який грав роль співучасника (саме на виході з ліфта); у них на очах він спочатку читав листівку, а потім викидав її на землю. Результат споглядання цього одного «негідника», що порушує норму не смітити, був вражаюче показовий. Водії, які бачили порушення норми, були менш схильні викидати свої листівки на чистій автостоянці (6 % проти 14 %), але більш схильні жбурляти їх додолу на засміченому паркінгу (54 % проти 32 %).

Мораль цього цікавого експерименту очевидна. Коли ми бачимо, як хтось один порушує всім відоме правило «Не смітити!», а решта дотримуються його, такий поодинокий «девіантний вчинок» стає дуже помітним, що, своєю чергою, робить правило чіткішим у наших головах і відповідно дієвішим. Та коли бачимо, що певна людина порушує правило, і решта людей, схоже, чинять так само, ми також схиляємося до нехтування ним, адже факти свідчать, що нам це зійде з рук чи від нас навіть очікують недотримання цього правила. Інші дослідження Роберта Чалдіні виявили, що хоча загалом люди менш