Читати книгу - "Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції"

споруди традиційно є дешевші і простіші з технологічного погляду, але вони похмуро-однотипні й мають славу низькоякісного житла. Компанії, які зводять будинки на замовлення, пропонують різноманітні варіанти, їхні будівлі вважають за високоякісні, одначе коштують вони значно дорожче й потребують більше часу на будівництво.

Champion створила блакитний океан, запропонувавши споживачеві основні переваги обох стратегічних груп. Збірні будинки цієї компанії зводяться швидко й неабияк виграють за рахунок величезної економії на масштабі та нижчих витрат, окрім того, Champion дозволяє покупцям самим обирати такі вишукані «останні мазки», як каміни, мансардні вікна і навіть склепіння стель, щоб надати будинку неповторності. По суті, Champion змінила значення терміна «типовий будинок». У результаті значна частка клієнтів з низьким і середнім рівнем доходів стала прагнути до придбання збірних будинків, замість винаймати чи купувати квартири; на цей ринок прийшли навіть декотрі заможні клієнти. Лише фінансова криза 2008 року «підмочила репутацію» цієї стратегії блакитного океану, вдаривши по Champion, як і по всіх представниках індустрії житлового будівництва в США.

Які стратегічні групи є у вашій галузі? Чому клієнти вибирають групи вищого або нижчого рівня?

Шлях третій. Переглянути ланцюжок покупців

У більшості галузей конкуренти гуртуються навколо спільного визначення цільового покупця. Однак на практиці існує цілий ланцюжок «покупців», які прямо або побіжно беруть участь в ухваленні рішень щодо покупки. Власне, покупці, котрі платять за продукт, зовсім не конче будуть його користувачами, у деяких випадках є ще й важлива категорія «тих, хто впливає». Хоча ці три групи можуть перетинатися, найчастіше вони відрізняються одна від одної. Коли так, то найчастіше вони мають різні визначення цінності. Наприклад, корпоративний агент із постачання може бути більш занепокоєний ціною, ніж корпоративний користувач, якого значно більше хвилює те, чи просто використовувати продукт. Достоту так роздрібний продавець може цінувати своєчасне поповнення виробником запасів товару і надані йому нові види кредитування. А ось покупець-споживач не поціновує таких речей, хоч і відчуває на собі серйозний вплив усього ланцюжка.

Окремі компанії галузі найчастіше націлюються на різні сегменти споживчого ринку, приміром на великих або дрібних покупців. Одначе вся галузь здебільшого націлена на однорідну групу покупців. Наприклад, фармацевтична промисловість насамперед орієнтується на «тих, хто впливає» – на лікарів. Індустрія виробництва офісного обладнання значною мірою націлена на закупівельників – корпоративні відділи постачання. А швейна промисловість переважно продає свої товари індивідуальним клієнтам. Часом така націленість має під собою серйозне економічне підложжя, але найчастіше така орієнтація стає наслідком прийнятих у галузі практик, які ніхто ніколи не ставив під сумнів.

Засумнівавшись у традиційних для конкретної галузі положеннях, на які групи покупців слід орієнтуватися, можна відкрити новий блакитний океан. Розглянувши групи покупців, компанія спроможна виявити нові способи змінити свою криву цінності, щоб зосередитися на раніше не охоплених споживачах.

До прикладу, Novo Nordisk, данська компанія-виробник інсуліну, створила блакитний океан у своїй галузі. Діабетикам конче потрібен інсулін для регулювання рівня цукру в крові. Історично інсулінова промисловість, як більшість фармацевтичних галузей, приділяла чільну увагу «тим, хто впливає» – лікарям. Важлива роль лікаря, під впливом котрого діабетик обирає, інсулін якої фірми купити, і зробила лікарів ключовою групою в цій галузі. Тому увага і зусилля виробників були звернені на виробництво якомога більш чистого інсуліну, що відповідало прагненню медиків мати в розпорядженні якісніші лікарські засоби.

Проблема полягала в тому, що новації початку 1980-х років спричинили радикальне вдосконалення технологій очищення інсуліну. А оскільки головним чинником конкуренції між компаніями був саме ступінь очищення інсуліну, то поступ у цьому напрямку здавався дуже обмеженим. Сама фірма Novo Nordisk на той час уже виробила перший людський монокомпонентний інсулін, який був штучно створеною точною копією людського інсуліну. Конкурентна аналогічність найбільших гравців на ринку зростала все швидше.

Проте Novo Nordisk бачила, що може відірватися від конкурентів і створити блакитний океан, змінивши загальноприйнятий стан речей та поставивши на перше місце не лікарів, а користувачів – власне пацієнтів. Зосередивши увагу на пацієнтах, компанія Novo Nordisk виявила, що інсулін, який пропонують діабетикам в ампулах, породжує безліч проблем з ін’єкціями. Хворому доводилося брати на себе складні й неприємні маніпуляції зі шприцами, голками й самим інсуліном, відмірюючи дозу ліків відповідно до своєї потреби. Необхідність маніпуляцій з голками та шприцами формувала в діабетика почуття власної упослідженності й дискомфорту. До того ж пацієнти не хотіли користуватися шприцами та голками поза домом, дарма що багатьом діабетикам слід робити ін’єкції інсуліну кілька разів на день.

Це привело Novo Nordisk у блакитний океан можливості створення NovoPen. Це перший зручний у застосуванні пристрій для ін’єкцій інсуліну, розроблений саме для того, щоб позбавити користувачів незручностей, пов’язаних з уколами. NovoPen нагадує чорнильну ручку, усередині якої розташовано картридж з інсуліном, що дає пацієнтові змогу носити в одній ємності приблизно тижневу дозу інсуліну. У «ручку» вбудовано спеціальний клацальний механізм, за допомогою якого навіть сліпий пацієнт може правильно відміряти дозу й самостійно зробити собі ін’єкцію. Пацієнти годні скрізь носити «ручку», з її допомогою легко та просто вводити інсулін, нарешті позбавившись клопоту зі шприцами й голками.

Щоб утримати першість у відкритому нею блакитному океані, Novo Nordisk випустила NovoLet, разову заряджену «ручку» для інсулінових ін’єкцій, забезпечену системою дозування, завдяки якій процес став іще зручнішим і простішим. За деякий час з’явивсь Innovo – прилад із вбудованою електронною пам’яттю і змінними картриджами. Він був створений, аби керувати введенням інсуліну за допомогою вбудованої пам’яті, і відображав на екрані розмір поточної дози, попередньої та час, що минув з моменту ін’єкції, – необхідну пацієнтові інформацію, що знизить ризик і усуне його переживання стосовно пропущеної ін’єкції.

Стратегія блакитного океану Novo Nordisk змінила всю структуру галузі й перетворила компанію з виробника інсуліну на виробника предметів, що полегшують життя діабетикам. NovoPen і наступні прилади для ін’єкцій заполонили ринок інсуліну. Продаж інсуліну в заздалегідь заряджених приладах, або «ручках», тепер має переважну частку ринку в Європі, Азії та Скандинавії, де пацієнтам рекомендують робити часті щоденні ін’єкції інсуліну. Зараз, майже через тридцять років після першого стратегічного переходу в блакитний океан, Novo Nordisk залишається світовим лідером у виробництві товарів для діабетиків, маючи більше ніж 70-відсоткову частку світового ринку. А це все народилося з прагнення думати про користувачів, а не про «джерела впливу».

Те саме відбулось і з Bloomberg. Менше ніж за десять років ця компанія стала одним з найбільших і найприбутковіших провайдерів бізнес-інформації в світі. До її появи в царині онлайнової фінансової інформації провідне становище посідали Reuters і Telerate, у реальному часі