Читати книгу - "Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції"

а й скоротити число осей, а це спричинило зниження виробничих витрат і вивільнило додаткове місце всередині автобуса.

Таким чином NABI створила криву цінності, що радикально відрізнялася від пересічної кривої цієї галузі. Як можна бачити на рис. 3.3, збираючи автобуси з легкого склопластику, NABI ліквідувала або посутньо скоротила витрати, пов’язані з антикорозійною обробкою, сервісним обслуговуванням і споживанням пального. Як результат, хоча ціна на автобуси NABI вища за середню по галузі, витрати на їх експлуатацію для муніципалітетів знизилися. Завдяки значно меншим викидам шкідливих речовин екологічність автобусів NABI перевищила наявний у галузі стандарт. Висока ціна, встановлена NABI, дозволила цій компанії створити безпрецедентні в галузі чинники, наприклад модний, красивий дизайн, і зручності для пасажирів, такі як низька підлога, що спрощує вхід до автобуса, і більша кількість сидінь, щоб менше пасажирів стояли під час поїздки. Завдяки цьому попит на транзитне автобусне обслуговування різко виріс і доходи муніципальних служб збільшилися. NABI створила виняткову цінність для споживачів – у цьому випадку муніципальних служб і пасажирів – при низьких витратах на експлуатацію. Не дивно, що і муніципальним службам, і пасажирам новинка припала до смаку та з часу закупівель нових автобусів NABI пасажиропотік зріс на 30 %.[44]

Рис. 3.3 . Стратегічна канва муніципальної автобусної індустрії США, 2001 рік

Щось подібне трапилось і з британською індустрією виробництва чайників, продукція якої відігравала важливу роль у національній культурі, але рівень продажу залишався невисоким, а прибутки падали доти, доки компанія Philips Electronics не вивела на ринок чайник, який перетворив червоний океан на блакитний. Проаналізувавши сферу додаткових продуктів і послуг, Philips зрозуміла, що головним складником заварювання чаю у британців був не чайник, а вода – такий необхідний, але ніби другорядний компонент, – яку в цьому чайнику слід кип’ятити. Проблема полягала у вапняку, що містився у водогінній воді. Під час кип’ятіння вапняк накипає на стінки чайника, а потім потрапляє у свіжозаварений чай. Перше ніж розпочати чаювання, врівноважені британці звично брали чайну ложку і виловлювали з чашки шматочки вапна. Для індустрії виробництва чайників проблеми води не існувало. Це була проблема іншої галузі – комунального водопостачання.

Замислившись над тим, як усунути основні труднощі клієнтів, водночас Philips побачила в проблемі з водою нові можливості. У результаті був створений чайник із вбудованим у носик фільтром, який ефективно затримує шматочки накипу, коли наливають воду. Споживачам більше не треба було виловлювати осад у чашках зі свіжозавареним чаєм. Галузь почала потужно зростати – люди заходилися замінювати старі чайники на нові, оснащені фільтрами.

Маємо багато інших прикладів, коли компанії, прагнучи створити блакитний океан, пішли тим самим шляхом. Згадаймо пилосмоки компанії Dyson, створені з таким рахунком, щоб знизити витрати і незручності, пов’язані з купівлею й заміною мішків для сміття. Dyson вийшли на ринок американських виробників пилосмоків 2002 року. На той час загальний оборот ринку становив близько чотирьох мільярдів доларів. Лідери ринку, як-от Hoover, Electrolux і Oreck, заробляли свої гроші, продаючи базові моделі, кожна з яких коштувала від 75 до 125 доларів. Утім, прибравши пилозбірники та витрати на нові мішки для пилосмока, Dyson перегнала всіх своїх конкурентів, продаючи власну продукцію втричі дешевше, ніж інші виробники.

У якому контексті використовується ваш продукт або послуга? Що відбувається до, під час і після його застосування? Чи можете ви визначити, де є «больові точки»? Яким чином їх можна усунути, якщо запропонувати додаткові продукти чи послуги?

Шлях п’ятий. Подивитися на функціональну та емоційну привабливість для покупців

Конкуренція в рамках однієї галузі зумовлює те, що компанії зазвичай стають усе подібнішими одна до одної не лише асортиментом продукції і послуг, а й вибором одного з двох можливих варіантів привабливості товару для покупця. У деяких галузях конкуренція йде здебільше за ціною і функціями на підставі розрахунків про корисність товару; це раціональний підхід. В інших галузях конкуренція ґрунтується на почуттях покупців; тут маємо справу з емоційним підходом.

Одначе привабливість більшості продуктів або послуг зрідка буває лише раціональною чи емоційною. Зазвичай вона є наслідком того, яким чином компанії конкурували в минулому, що на підсвідомому рівні сформувало очікування споживачів. Поведінка компаній впливає на очікування клієнтів щораз дужче. З часом посилюється орієнтація галузей або на раціональну, або на емоційну привабливість. Не дивно, що ринкові дослідження дуже рідко виявляють будь-які нові ідеї стосовно залучення клієнтів. Галузі вже привчили своїх споживачів до того, на що варто сподіватися. Тому й дослідження дають постійне відлуння: більше того самого, але дешевше.

Коли компанія хоче змінити функціонально-емоційну орієнтацію, що панує в галузі, вона часто знаходить новий ринковий простір. Ми спостерігали дві типові моделі дій. Емоційно орієнтовані галузі додають до своїх продуктів масу різноманітних опцій, через які зростає ціна, проте не поліпшуються функціональні якості. Якщо їх усіх відкинути, може вийти набагато простіша, дешевша й менш витратна бізнес-модель, яка припаде споживачам до душі. І навпаки: раціональні галузі, орієнтовані на функціональну привабливість, можуть нерідко вдихнути в споживчі товари нове життя, додавши їм емоційної привабливості, і тим самим здатні стимулювати новий попит.

Два найвідоміші приклади: Swatch, фірма, під впливом якої раціонально орієнтована галузь виробництва недорогих годинників перетворилася на емоційно орієнтованого законодавця мод, і The Body Shop, що діяла цілком протилежно, перетворившись із емоційно орієнтованої компанії з виробництва косметичних засобів на функціональний діловий дім косметики. Зверніть увагу також на приклад QB (Quick Beauty) House. Ця компанія створила блакитний океан у японській індустрії перукарських послуг і швидко розширюється, охоплюючи всю Азію. Стартувавши 1996 року в Токіо з однієї перукарні, до 2003 року QB House розрослася до понад двохсот. Число відвідувачів її перукарень зросло з 57 тисяч 1996 року до 3,5 мільйона на рік у 2002-му. Сьогодні QB має 463 точки, що працюють на засадах франшизи, у Гонконзі, Сингапурі й Тайвані.

В осерді стратегії блакитного океану QB House лежить перетворення азійської перукарні з емоційного на абсолютно раціональний функціональний заклад. У Японії чоловік витрачає на стрижку цілу годину. Чому? Бо щоб стрижка обернулася на ритуальне дійство, треба провести безліч маніпуляцій. Клієнтові подають купу гарячих рушників, йому розтирають і масажують плечі, пропонують чай і каву. Перукар під час стрижки здійснює цілий ритуал, включно з особливими