Читати книгу - "Любомир Гузар. Хочу бути Людиною"

розвиток. Перефразовуючи популярний афоризм про «батька народів», Гузар прийняв регіональну церкву, яка перебувала в доволі неспокійному стані, а залишив своєму наступнику всеукраїнську церковну структуру, наділену чи не найвищим авторитетом у суспільстві.

Як йому це вдалося?.. У тому, як приймалися рішення в період бурхливого становлення УГКЦ, можна побачити солідний приклад для наслідування. Приклад того, що можна було зробити, але так і не зробили на рівні цілого суспільства, якби біля керма опинилися люди, для яких дієслово «бути» асоціювалося зі словом «робити», а не «мати».

Можливо, це ще одна спадщина «совка». Ми «перестрибнули» в постіндустріальну епоху, минаючи період базового капіталізму, до якого дотепер плекаємо лише презирство або швидше страх, бо жодні інші епітети, крім «акули» й «хижака» щодо засновників капіталів нам на думку не спадають. Хоча саме вони, крім своїх статків, створили ще й правила гри, за якими живе західне «суспільство обміну». Ми перестрибнули через добу, коли люди «робили» гроші, у час, коли гроші «роблять» людей.

Можна шукати причини в тому, що Любомир Гузар — монах, тож категорія «мати» для нього більше містична, аніж матеріальна, або у впливі американської культури, що втілювала ідеал протестантської етики й проголошувала прозору базову залежність між «робити» й «мати». Як би там не було, «робити», «діяти» стало основним принципом управління за патріарха Гузара. Кожен, хто міг сформулювати більш-менш виразну програму дій, чув у відповідь: «Спробуйте». Його управлінський стиль полягав у принципі поваги не просто до дії, але до ініціативи. Подібний стиль у пострадянській Україні видавався рішуче екзотичним, його вважали ліберальним, надмірно м’яким, а часом і взагалі безпорадним. Але чомусь така стратегія спрацьовувала.

«Він ніколи нікому не казав „ні“, — підкреслює Миро­слав Маринович, який мав нагоду спостерігати зсередини за процесом ухвалення рішень у керівництві УГКЦ у період відновлення. — Треба розуміти, що греко-католицька церк­ва відроджувалася на ентузіазмі багатьох людей. Блаженніший не заважав, нічого не забороняв. Він казав: „Пробуй. Маєш можливість. Маєш моє благословення“. Люди не святі. Не завжди чинили найкращим чином. Але кумулятивний ефект того прагнення багатьох людей відродити церк­ву робив свою справу».

«М’який стиль управління» у посттоталітарному суспільстві вважався майже вироком адміністратору. У керівникові ми воліли бачити «жорстку руку», яка змушує всіх навколо працювати, утілюючи якусь ідею, до кінця зрозумілу тільки начальству. «М’які» керівники викликають сумнів, що межує з жалем. Ми дотепер впевнені у тому, що жорсткий керівник (нехай він і диктатор) ефективний, а м’який — тюхтій і неодмінно все завалить. Любомир Гузар своїм прикладом спростовує цю примітивну схему, бо в рамках подібної адміністративної парадигми абсолютно неможливо збагнути, як йому вдалося те, що він зробив. Це важливий урок для пострадянського суспільства, який варто засвоїти заради майбутнього. Зовсім необов’язково мати над собою «сильну руку», щоб працювати ефективно. Не обов’язково «брати в лабети» й «наводити порядок». Це погана традиція і звичка радянської людини — працювати з примусу й тільки зі страху перед начальством, як і вірити, що тільки керівництво і його якості — запорука успіху спільної справи. Цілком можливо, що багато з тих ініціатив, які Гузар вислуховував від ентузіастів, не здавалися йому перспективними й корисними, але він однаково казав «спробуй» — і таким чином виховував навколо себе людей, здатних проявляти ініціативу, брати на себе відповідальність, мати справу з власними помилками і невдачами. Тому до нього і до його церкви приходили не лише ті, хто належав до неї «за походженням», а й люди, не до кінця зломлені радянською школою і системою, яка з дитинства виховувала впевненість у тому, що «ініціатива карається», відповідальність — зайвий тягар, помилка — це гріх, що тягне за собою суворе покарання, а дисципліна й ієрархія — понад власною думкою. Радянська система трималася на мільйонах слухняних виконавців, які нічого самі не вигадували і не пропонували. Виконавці ніколи «ні в чому не винні», упевнені, що від них «нічого не залежить», але хтось — завжди «хтось» — «подбає». Зламати цей стереотип, показати людям, що можна жити інакше й досягати успіху — одного цього було б достатньо, щоб виправдати згадану адміністративну м’якість Гузара.

«Пригадую, під час однієї конференції (це був початок 2000-х), де було багато активних греко-католиків, усі напосілися на Блаженнішого, нарікаючи на священиків та їхні провини, — згадує Мирослав Маринович. — Він слухав, слухав, а потім каже: „Люди, дайте іншим вирости у свободі! Це все травмований народ. Він мусить навчитися жити у свободі. Ви не навчите його інакше — тільки через помилки. Мусите дати вирости“. Я був захоплений тією формулою. Людина влади, єпископ-керівник сказав би: дайте мені прізвища, і я вживу дисциплінарних заходів. Або: у вас немає доказів, тому я не приймаю ваші звинувачення. Обидві реакції були б типовими для керівника. А це була відповідь духовного лідера, релігійного філософа, який розуміє, що перша реакція колишнього раба — схопити, побити кривдника, насолодитися розкошами, яких у нього дотепер не було. Це реакція людини, яка тільки починає освоюватися у режимі свободи. Як духівник, він це прекрасно розумів».

Можливо, не тільки, як духівник. «Дати можливість вирости» — цілком природна адміністративна формула для притомного керівника, який знає, що зростання талановитих працівників (не лише суто адміністративне, але й творче, професійне) прямо пропорційне успіху й прибутку цілого підприємства. Але для травмованої пострадянської свідомості, яка навіть у комерційній сфері перейняла тільки зрозумілі для себе риси глобальної корпоративної культури, це було аж надто сміливо. Набагато зрозуміліше і практичніше поводилися ті керівники, які ревно стежили за тим, щоб «занадто розумні» вчасно покидали борт корабля.

Гузар розумів: його кораблю не загрожують ані розумні, ані ініціативні. Навпаки — він відчував брак і тих, і інших. Він розумів, що взятися їм немає звідки — тільки вирости прямо тут, на борту. Адже жодних інших українців — у тому числі священиків — він не мав. Потрібно вирощувати з тих, які були навколо, людей, здатних у перспективі прийняти на себе управління церквою. Робити їх іншими. «Зрощувати їх у свободі», яка ніколи не є вседозволеністю (це він не втомлювався підкреслювати щоразу), але завжди є відповідальністю.

Готовність дослухатися до думок інших і давати хід їхнім ініціативам зміцнювалася усвідомленням власної обмеженості. Гузар вважає себе «посереднім адміністратором» і визнає, що управління для нього — чималий тягар. До того ж, він завжди пам’ятав про те, що його досвід — особливо український — дуже обмежений. Цікаво те, що й усвідомлення власних слабкостей, і спосіб їх компенсації рівною мірою видають у ньому політика й адміністратора з іншого світу: він дослухався до тих, хто краще від нього розумів реалії, а не намагався змусити всіх довкола прий­няти за реальність те, що вважав за потрібне.

«Я не є адміністратор. Не маю того дару, — визнає Блаженніший. — Власне, адміністрування було для мене найбільшим випробуванням. Я був радий, коли прийшли владики, які мені допомагали. Я не маю дару менеджера — людини, яка має координувати все. Для мене це було поважною проблемою. На додачу я лише пізнавав Украї­ну. Спочатку то був Львів. Коли ми виїхали, Львів мав ­300—400 тисяч населення, а приїхав я вже у майже мільйонне місто. Церква також сильно змінилася. Я старався на підставі свого досвіду провадити справи, і це не завжди добре вдавалося. Наведу приклад. На початку Великого посту звичайно я запрошував парохів до собору святого Юра — поговорити, на що ми звертаємо особливу увагу вірних нашої церкви у цей період. Пригадую, я назвав священикам кілька речей — пияцтво і щось іще. Коли я закінчив ту промову, встає один священик і поважно каже: „Владико, ви не знаєте Львова. Львів — то святе місто!“ Це не був жарт! Він цілком правдиво не бачив