Читати книгу - "Моє життя та праця, Генрі Форд"

інколи заходить настільки далеко, що знищується будь-яка відповідальність узагалі. Там, де відповідальність розділена на дрібні частини між безліччю відомств, причому кожне відомство підпорядковане шефу, який своєю чергою оточений цілою плеядою підлеглих чиновників із гарними гучними титулами, важко знайти того, хто б справді почувався відповідальним. Усі знають, що означає пересилати папірець зі столу в стіл. Цю гру винайшли, імовірно, в тих виробництвах, де різні відділи просто звалюють відповідальність один на одного. Користь і шкода виробництва залежать від того, чи усвідомлює кожен окремий його учасник, незважаючи на його становище, що все, що може посприяти процвітанню підприємства, якщо випадково потрапило йому на очі, є його надзвичайно особистою справою. Цілі залізничні товариства на очах департаментів розвалювалися під три чорти лише з однієї цієї причині: «Це не стосується нашого департаменту. Департамент X, який розташований на відстані сотні миль, відповідає за це».

Чиновникам часто давали добру пораду не ховатися за титул. Але необхідність давати такі поради вказує на ситуацію, за якої простими порадами не зарадиш. Вихід лише в одному: скасувати титули. Одні, можливо, неминучі на вимогу закону, інші слугують дороговказом для публіки, щодо решти залишається застосувати просте пра­вило: «Геть їх усіх!»

Фактично справжня ділова кон’юнктура достатньо спри­ятлива, щоб знищити наші старі титули. Ніхто не хизуватиметься тим, що він директор збанкрутілого банку. Курс, якого набуло ділове життя, не був настільки блискучим, щоб додати багато слави тим, хто стояв біля керма. Сучасні носії титулів, які чогось варті, готові забути про свої титули, повернутися до первинних умов роботи та досліджувати, в чому полягає причина загальних помилок. Вони повернулися до своїх посад, із яких піднялися догори, щоб спробувати будувати з фундаменту. Хто справді працює, той не потребує довгого титулування. Його робота є для нього достатньою честю.

Весь наш персонал як для фабрики, так і для бюро, звертається в різні відділи. Як уже було згадано, ми ні­коли не запрошуємо компетентних осіб. Кожен повинен починати з нижнього щабля робочої драбини — старий досвід у нас не враховується. Через те що ми не цінуємо минуле наших працівників— воно ніколи і не компрометує їх. Я особисто ще жодного разу не зустрічав цілком лихої людини. Дещо добре ховається у кожній людині, їй потрібно лише дати нагоду розкритися. З цієї причини ми ніколи не питаємо про минуле людини, яка шукає у нас роботи, адже ми починаємо не минуле, а майбутнє. Якщо хтось сидів у в’язниці, то немає підстав припускати, що він знову потрапить до неї. Гадаю, навпаки — якщо йому дати можливість, то він буде ретельно намагатися не потрапити туди знову. Тому наше бюро службовців нікому не відмовляє на підставі його колишнього способу життя — чи виходить він із Гарварду, чи з Сінґ-Сінґу[3], нам байдуже; ми навіть не питаємо про це. Він повинен мати лише одне: бажання працювати. Якщо цього немає, то, цілком імовірно, він не буде домагатися місця у нас, бо загалом дуже добре відомо, що у Форда займаються справою.

Повторюю: ми не питаємо про те, ким була людина. Якщо хтось відвідує університет, то, звісно, посувається вгору швидше за інших, але втім він повинен почати знизу та спершу показати, що може. Кожен сам тримає своє майбутнє в руках. Занадто багато базікають про невизнаних людей. У нас кожен отримує максимально точно той ступінь визнання, на який заслуговує.

Чесній людині у нас напрочуд легко пробитися в люди. Однак багато тих, хто вміє працювати, не вміють міркувати, особливо думати над чимось. Такі люди підіймаються вго­ру настільки, наскільки на це заслуговують. Людина заслуговує бути підвищеною за свою старанність, проте це неможливо, бо їй бракує необхідних навичок для ролі начальника. Ми живемо не в світі снів. Вважаю, що в грандіозному процесі відбору на нашій фабриці кожен, зрештою, потрапляє туди, куди заслуговує.

Ми ніколи не задовольняємося методами, якими виконуються різні функції в різних відділах нашої організації. Ми завжди мізкуємо, що все можна зробити краще, і що, врешті-решт, будемо робити це краще. Хвиля все одно винесе кміт­ливу людину на місце, яке їй належиться. Можливо, вона не отримала б його, якби організація — слово, яке я дуже неохоче використовую — була б суворою, якби існувала певна запропонована рутина, що автоматично просуває вперед. Але у нас настільки мало титулів, що кожен, хто насправді міг би знайти собі застосування для чогось кращого, дуже скоро це краще отримує. Те, що для нього немає «вільних» посад, не є завадою, бо у нас, власне кажу­чи, немає якихось «посад». У нас немає готових по­стійних місць — наші найкращі працівники самі створюють собі місце. Це неважко для них, бо роботи завжди багато і, якщо потрібно, замість того, щоб винаходити титули, слід дати роботу комусь, хто бажав би посунутися вперед, — для його підвищення не існує жодних перешкод. Призначення не пов’язане з якимись формальностями; ця особа відразу опи­няється при новій справі й отримує нову винагороду.

Таким чином пройшов свою кар’єру весь наш персонал. Керівник фабрики почав із механіка. Директор ве­ликого підприємства в Рівер-Ружі спочатку виготовляв взірці. Керівник одного з наших найважливіших відділів прийшов прибиральником сміття. В усьому нашому виробництві немає нікого, хто не прийшов би до нас просто з вулиці. Все, що ми зробили дотепер, створене людьми, які своїм умінням засвідчили свої здібності. На щастя, ми не обтяжені якимось традиціями і не маємо наміру ство­рювати їх. Якщо у нас і є традиція, то хіба одна: «Все можна зробити краще, ніж робилося досі». Прагнення все робити краще та швидше, ніж раніше, містить у собі вирішення майже всіх фабричних проблем. Відділи створюють собі репутацію кількістю продукції. Кількість і ви­трати виробництва — два чинники, які необхідно строго розрізняти. Начальники майстерень і спостерігачі надаремно витратили б свій час, якби забажали одночасно контролювати ви­трати всіх своїх відділень. Є постійні поточні витрати, наприклад, заробітна плата, відсотки за землю та споруди, вартість матеріалів тощо, які вони могли б контролювати, але про них не піклуються. Що підпорядковане їхньому контролю, то це кількість виробництва у відділеннях. Оцін­ка відбувається через поділ готових запчастин на число зайнятих робітників. Щодня начальник майстерні контролює своє відділення — число завжди має під рукою. Контролер веде опис усіх результатів. Якщо в одному відділенні щось негаразд, довідка про продуктивність негайно засвідчує це, інспектор проводить розслідування, і начальник майстерні починає прискорюватися. Стимул до вдосконалення методів праці значною мірою базується на цій, надзвичайно примітивній системі контролю виробництва. Начальник майстерні зовсім не мусить бути бухгалтером — це ні на йоту не збільшить його цінності як начальника майстерні. У коло його обов’язків входять машини і