Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

Сет Годін, автор книг «Племена», «Пурпурова корова», найбільш популярний маркетинговий блогер світу

Інновація МакНайта нікуди не поділася з «3М». Проте несподівано маленька кількість компаній пішла в тому ж напрямку, навіть попри покращені результати «3М». Найбільш відомою компанією, що взяла такий курс, є «Ґуґл», яка вже доволі довгий час заохочує своїх інженерів проводити один день на тиждень, працюючи над сайд-проектами. Деякі «ґуґлери» використовують свої 20 % часу, щоб покращити наявний продукт, але більшість із них присвячують їх створенню чогось абсолютно новітнього. Звичайно, «Ґуґл» не підписує документи, що передають авторські права на продукт тому, хто придумав його в ході тих 20 % часу, що доволі розумно. За звичайний бізнес-рік більш ніж половина нових пропозицій від «Ґуґл» народжується саме під час цього періоду чистої автономії. Наприклад, науковець Крішна Барат, розчарований складною системою пошуку онлайн-новин, створив «Ґуґл Ньюз» під час своїх 20 відсотків. Сьогодні на сайті щоденно зависають мільйони нових відвідувачів. Колишній інженер «Ґуґл» Пол Бучейт за свої 20 % часу створив «ДжіМейл» – одну з найпопулярніших сьогодні програм для електронного листування. Багато інших продуктів «Ґуґл» мають спільну історію створення – серед них і «Оркут» (програмне забезпечення для соціальних мереж від «Ґуґл»), «Ґуґл Ток» (додаток для написання та отримання миттєвих повідомлень), «Ґуґл Скай» (дозволяє зацікавленим в астрономії користувачам шукати й дивитись фотознімки космосу), ну і «Ґуґл Транслейт» (перекладацьке програмне забезпечення). В одному зі своїх телевізійних інтерв’ю інженер «Ґуґл» Алек Прудфут, чиї 20 % часу завжди були спрямовані на підвищення ефективності машин-гібридів, сказав: «Абсолютно всі круті ідеї, що виникали тут, у „Ґуґл“, народжувались саме з тих 20 % часу»[114].

Повернімось до «Атлассіан», де експеримент із 20 % часу, здавалося, спрацював. У ході випробування тривалістю один рік розробники запустили сорок вісім нових проектів. Так само й 2009 року Кеннон-Брукс вирішив перетворити таку дозу автономії над завданнями на постійну складову робочого процесу в «Атлассіан». Таке рішення не всіх влаштувало. За підрахунками Кеннон-Брукса, які він провів на основі інформації, отриманої зі свого блогу, сімдесят інженерів, що практикували свої 20 % автономного часу, всього лише за півроку досягнули збільшення інвестицій у компанію на один мільйон доларів. Фінансовий директор компанії був шокований. Попри прогресивні моделі мислення «Атлассіан», деякі менеджери проектів (оскільки компанія досі ще користувалася цим словом на літеру «м») були незадоволеними, бо для них це віщувало не що інше, як часткове здавання контролю над своїми підлеглими. Коли деяким із них закортіло виміряти час, аби впевнитись, що деякі працівники не зловживатимуть своїм привілеєм, Кеннон-Брукс сказав «ні». «Це було занадто „по-контрольному“, я хотів підтримати наших інженерів та віддати геть усе довірі, що вони будуть зайняті тим, чим належить». Окрім того, говорить він, «люди працюють набагато ефективніше під час 20-відсоткового часу, ніж під час регулярного робочого процесу. Вони ж пояснюють: „Я ж не збираюся займатись казна-чим, як-от читання стрічки новин у Фейсбуці“.»

Сьогодні, коли той фінансист, стікаючи потом, намагається висловлювати своє невдоволення ціновою політикою, у Кеннона-Брукса вже є готова відповідь: «Я просто показую йому довжелезний список того, що ми вже принесли. Вказую на те, що в нас нульові затрати на інжиніринг. І засвідчую те, що в нас є високомотивовані інженери, які постійно намагаються покращити та вдосконалити наші продукти».

Панування автономії над завданням є одним із неодмінних аспектів підходу до роботи за принципами Мотивації 3.0. І воно не притаманне лише для технологічних компаній. Наприклад, у госпіталі університету Джорджтаун (Вашингтон, округ Колумбія) значна кількість медсестер наділена свободою проводити власні дослідницькі проекти, результати яких, у свою чергу, вже змінили певні програми та методики роботи госпіталю[115]. Заходи автономії можуть спрацьовувати в різних галузях, збагачуючи їх багатим джерелом інновацій та інституційних реформ.

Щоденно перебуваючи у вирі обслуговування клієнтів, постачання товарів та вирішення проблем, ініціативам на кшталт «днів ФедЕкс» та організованим сайд-проектам буває важко народитись. Проте вони стають просто необхідними в умовах економіки, що вимагає не рутинних, а креативних та концептуальних умінь. Із цим погодиться кожен митець чи дизайнер, адже перевага автономії над завданням дуже довгий час була життєво необхідною для їхньої здатності творити. І хороші лідери (на відміну від компетентних менеджерів) глибоко це розуміють.

Ось цікавий приклад: Джордж Нельсон упродовж кількох десятиліть був директором департаменту дизайну в компанії «Герман Міллер», американського виробника меблів. Одного разу він запропонував п’ять простих догматів, які, на його глибоке переконання, зумовлювали створення відмінного дизайну. Один із цих догматів міг би служити бойовим кличем для переваги автономії над завданням як норми поведінки типу І: «Тобі вирішувати, що ти робитимеш».

Час

Чи цікавились ви коли-небудь, чому юристи як професійна група такі нещасні? Деякі соціологи поцікавились – і дали цьому три пояснення. Перше – песимізм: бути песимістом – майже завжди надійний рецепт, як досягнути найглибших низів у тому, що психологи називають «суб’єктивним добробутом». Тут додається ще й чинник шкідливості песимізму для більшості професій. Однак, як писав Мартін Селіґман, «існує один кричущий виняток: песимісти значно кращі знавці права». Інакше кажучи, ставлення до життя, яке робить когось менш щасливим як людину, взагалі-то, робить його більш успішним як юриста[116]. Друга причина: більшість підприємств підтримують модель позитивних ігор: якщо я продаю вам щось, чого ви хочете і що вам подобається, то ми обидва у вигідному становищі. Юриспруденція ж натомість доволі часто (але не завжди) є грою з нульовим результатом: оскільки хтось виграє, то, отже, хтось має програти.

Але третя причина, мабуть, надасть найкраще пояснення та допоможе нам зрозуміти, чому так мало адвокатів та прокурорів служать прикладом поведінки типу І. Юристи доволі часто зіштовхуються з інтенсивними професійними вимогами, проте володіють відносно обмеженими «повноваженнями в ухваленні рішення». Учені-біхевіористи використовують цей термін для опису спектра виборів, особливо виборів, які має людина. Певною мірою це ще один спосіб опису автономії, тож юристи понурі та нещасні, бо в них немає того спектра виборів. Позбавлення автономії в них починається рано: дослідження 2007 року, проведене двома американськими школами юриспруденції, встановило, що за трирічний період навчання рівень загального добробуту студентів-юристів пішов на спад – здебільшого через те, що їхня потреба автономії була зірваною. Одначе в студентів, що мали більше автономії в плані вибору предметів, завдань та своїх відносин із професорами, виявлялись набагато менші показники спаду, до того ж вони вчилися краще та досягали кращих результатів іспитів[117].