Читати книгу - "Почни з Чому"

повірили, що з найгіршої авіакомпанії можна зробити найкращу з тими само людьми і з тим само обладнанням?

Коли я навчався в колежі, моїм співмешканцем у кімнаті був Говард Єрушимовіц. Зараз він адвокат у Чикаґо. Ще в дитинстві Говард збагнув, що в кожної людини є одне дуже просте бажання. Він виріс у передмісті Нью-Йорка і був гравцем найгіршої команди у Малій лізі. Вони програвали майже всі ігри — і з великим рахунком. Практично в кожному матчі суперники розбивали їх ущент. Їхній тренер був доброю людиною і хотів сформувати в юних атлетах позитивне ставлення до всього. Після однієї з найгірших поразок тренер зібрав їх і сказав: «Байдуже, хто виграв, а хто програв. Важливо, як ви зіграли цю гру». У цей момент Говард підняв руку і запитав: «Тоді ЧОМУ такий рахунок?»

Ще хлопчиком Говард зрозумів це дуже людське бажання — виграти. Ніхто не любить програвати, і більшість фізично здорових людей живе для того, щоб перемагати. Єдина відмінність — у чому вимірюється перемога.

Для одних це гроші, для інших — слава або нагороди. Для когось це влада, любов, сім’я або духовний розвиток. Одиниці вимірювання різні, але прагнення одне. Мільярдерові не потрібно працювати. Гроші стають мірилом — відносним мірилом того, як ідуть справи. Навіть мільярдер, який втрачає мільйони через неправильні рішення, може почуватися пригніченим. Хоча ці гроші, можливо, ніяк не вплинуть на його спосіб життя,— ніхто не любить програвати.

У самому прагненні виграти немає нічого поганого. Проблема виникає тоді, коли «рахунок гри» стає єдиним мірилом успіху, коли те, чого ви досягаєте, більше не пов’язане з вашим ЧОМУ, визначеним на початку.

Бетьюн поставив собі за мету довести всім у Continental, що вони можуть виграти, якщо захочуть. І більшість працівників байдуже за цим спостерігала. Проте були і винятки. Одного начальника управління, для якого колись затримали виліт літака, тому що він спізнювався на рейс, попросили піти з компанії,— а відтак іще тридцять дев’ять із шістдесяти начальників управлінь, які не повірили в ідею нового виконавчого директора. Ані їхній досвід, ані будь-які інші аргументи не мали значення — їх попросили піти з компанії, якщо вони не відчували себе членам єдиної команди і не могли адаптуватися до нової культури, яку Бетьюн намагався запровадити. Тим, хто не вірив у нову компанію Continental, місця тут не було.

Бетьюн знав, що для створення команди, яка могла «вийти на поле і виграти», треба щось більше, ніж кілька красивих промов та обіцянка виплатити премії вищому керівному персоналу за досягнення певного рівня рентабельності. Він знав: щоб успіх був тривалим, люди мають грати — і вигравати — не для нього, не для акціонерів, навіть не для клієнтів. Щоб успіх був тривалим, у працівників Continental має виникнути бажання виграти для себе.

Про що б він не говорив — усе зрештою зводилося до того, що з цього матимуть працівники. Замість того, щоб правити про те, що в літаках необхідно підтримувати чистоту для пасажирів, він наголошував на більш очевидних речах: «Щодня ви працюєте в літаку. Рейс закінчено — і всі пасажири залишають літак, але багатьом бортпровідникам доводиться залишатися в цьому ж літаку щонайменше на ще один рейс. Погодьтеся, приємніше приходити на роботу, коли там чисто».

Крім того, Бетьюн зняв усю охорону на дванадцятому поверсі. Він запровадив політику відкритих дверей і зняв будь-які обмеження доступу у власний кабінет. І нерідко можна було бачити, які він допомагає працівникам аеропорту вивантажувати багаж пасажирів. Відтепер це була одна сім’я — і всі мали працювати разом.

Працівники компанії знали, що Бетьюн зосереджує увагу на важливому, а для авіакомпанії найважливіше — забезпечити вчасний відліт і прибуття рейсів. На початку 1990-х років, до того, як виконавчим директором став Бетьюн, із десяти найбільших авіакомпаній рейтинґ вчасного відльоту та прибуття літаків у Continental був найнижчий. Тому Бетьюн сказав працівникам: щомісяця, коли Continental потраплятиме у п’ятірку найкращих компаній за цим показником, кожен із них отримуватиме чек на 65 доларів. Якщо взяти до уваги, що у 1995 році в компанії Continental було 40 тис. працівників, то кожен місяць роботи чітко за графіком коштував авіакомпанії 2,5 мільйона доларів,— але Бетьюн знав, що буде у виграші, адже хронічне відставання від графіку коштувало 5 мільйонів доларів на місяць (компенсація вартості квитків пасажирам або витрати, пов’язані з розміщенням пасажирів у готелях через те, що вони запізнилися на інші рейси). Але найважливішим для Бетьюна був уплив програми стимулювання на культуру компанії: десятки тисяч працівників, у тому числі керівники, вперше за багато років працювали як одна команда.

Минули ті дні, коли лише «верхівка» сповна користувалася результатами успіху. Тепер кожен отримував свої 65 доларів, якщо справи в авіакомпанії йшли добре, і ніхто нічого не отримував, якщо компанія не досягла поставленої мети. Бетьюн навіть наполіг на тому, щоб цю суму виписували окремим чеком. Вона не додавалася до суми заробітної плати. Це було щось інше. Це був символ перемоги. І на кожному чеку було нагадування про те, ЧОМУ вони приходять на роботу: «Дякую Вам за те, що допомогли зробити компанію Continental однією з найкращих».

«Ми давали кількісну оцінку того, що працівники могли справді проконтролювати,— казав Бетьюн. — І зробили так, що працівники могли отримувати або не отримувати премії всі разом, а не кожен окремо».

Усе це дало людям змогу відчути, що вони виконують спільну справу. Так воно й було.

ЄДИНА ВІДМІННІСТЬ МІЖ ВДМИ ТА ПЕЧЕРНОЮ ЛЮДИНОЮ — ЦЕ ТЕ, ЩО ВИ ВОДИТЕ АВТОМОБІЛЬ

Причина того, що людська раса така успішна, полягає не в тому, що ми — най-сильніші тварини; це далеко не так. Розмір і сила самі по собі не ґаранту-ють успіху. Ми успішні як вид завдяки нашій здатності формувати культуру. Культура — це спільні цінності та ідеї, у які вірить певна група людей. Якщо ми маємо з іншими людьми спільні цінності та ідеї, то цим формуємо довіру. Якщо ми довіряємо іншим людям, то можемо покладатися на них у питаннях захисту своїх дітей та власного виживання. Те, що прадавня людина могла залишити свою печеру, щоб піти на полювання або на розвідку місцевості, і була певна в тому, громада тим часом захистить її родину та майно,— один з найважливіших чинників виживання індивіда та розвитку нашого виду.

Те, що ми довіряємо людям, які мають спільні з нами цінності та ідеї, саме по собі не є якимось відкриттям. Ми не стаємо друзями з усіма,