Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

аби якомога швидше скинути абонента з лінії. Від такої роботи можна сконати, а пришвидшить цей процес той факт, що в багатьох кол-центрах менеджери, намагаючись збільшити продуктивність, підслуховують розмови представників із клієнтами, аби моніторити, скільки триває кожен дзвінок. Цікаво, що в кол-центрах Сполучених Штатів та Великої Британії річна плинність кадрів становить 35 % – удвічі більше, ніж на інших вакансіях. У деяких кол-центрах річна плинність кадрів перевищує межу 100 %, а це означає, що в середньому жодного з тих, хто працює там сьогодні, уже не буде там через рік.

Тоні Шей, засновник онлайн-магазину взуття «Zappos.com» (що зараз є частиною «Амазон»), вважав, що існує кращий шлях набирати, готувати та завантажувати таких працівників завданнями. Тож у «Заппос» новачки проходять через тижневий курс підготовки. Потім, наприкінці підготовчих семи днів, Шей робить їм пропозицію. Якщо вони відчувають, що «Заппос» – це компанія не для них і вони хочуть піти, він заплатить їм по 2000 баксів – так, щоб не ображалися. Шей зламує операційну систему Мотивація 2.0, ніби блискучий комп’ютерний геній-підліток, який має хороші наміри. Він використовує «якщо-тоді» винагороду не для того, щоб мотивувати людей працювати краще, а для того, щоб відсіяти тих, хто не підходить для робочого місця у стилі Мотивації 3.0. Ті, що залишаються, отримують гідну платню, і, як ще один обов’язковий пункт, автономія в них переважає над технікою. У «Заппос» не моніторять свій персонал з обслуговування клієнтів і не вимагають від них, аби ті застосовували сценарії розмов. Ці оператори дають собі раду з дзвінками так, як їм заманеться. Їхня робота – добре обслуговувати клієнтів, а як це робити – вирішувати їм.

Ви запитаєте, який результат від акценту на автономії замість техніки? Оборот кадрів у «Заппос» мінімальний. І навіть попри те, що компанія ще молода, «Заппос» систематично визнається однією з найкращих компаній США в галузі обслуговування клієнтів, випередивши такі відомі імена, як «Кадилак», «БМВ», «Епл», і стоїть майже на одному рівні з такими брендами, як «Ягуар» та «Рітц-Карлтон»[122]. Непогано, як для взуттєвої компанії, що розташована в пустелі Невада.

Те, що роблять у «Заппос», є лише частинкою малого, але активно зростаючого руху в напрямку відновлення особистісної свободи в професіях, які зазвичай погано славляться її відсутністю. Наприклад, поки багато підприємств віддають роботу заокеанській дешевій робочій силі, деякі компанії обертають усе навпаки й беруться за те, що називається «гоумшоринг»[123]. Замість того щоб вимагати від операторів клієнтської підтримки співпрацювати з величезними кол-центрами, вони спрямовують дзвінки на домашні адреси своїх працівників. Це скорочує затрати часу на поїздки, звільняє від фізичного моніторингу та надає значно більше відчуття автономії щодо того, як виконувати свою роботу.

Американська компанія-авіаперевізник «ДжетБлу» була однією з перших, хто випробував цей підхід. З початку свого існування 2000 року «ДжетБлу» повністю покладалась на своїх телефонних операторів обслуговування клієнтів, що працювали вдома. А отже, вже від самого моменту свого заснування «ДжетБлу» досягла рейтингів з обслуговування клієнтів, що були значно вищими за конкурентські. Продуктивність та задоволення від роботи зазвичай є набагато більшими в умовах гоумшорингу, ніж за звичайного робочого порядку – частково тому, що вдома за працівниками менше наглядають і там їм більш комфортно. Але це ще й тому, що такий орієнтований на автономію підхід залучає глибоке джерело талантів. Багато фрилансерів – це батьки, студенти, пенсіонери та люди з особливими потребами, тобто ті, хто хоче працювати, але змушений робити це по-своєму. Згідно з однією доповіддю, у 70–80 % агентів з обслуговування клієнтів, які працюють удома, є вища освіта (це вдвічі більший показник, аніж у тих, хто працює у звичайних кол-центрах). Такі підприємства, як «Елпайн Ексес», «Пі. Ейч. Ейч Арвал», та «ЛайвОпс», що служать департаментами з обслуговування клієнтів для цілої низки інших компаній, звітують, що, взявши на озброєння цей метод, затрати на рекрутинг сягнули практично нульових показників, бо охочі працювати самі до них приходять. А зараз ці оператори обслуговування клієнтів, які приймають дзвінки й відповідають на них удома, працюють на цілу низку компаній у Сполучених Штатах (включно з «1-800-Флауверз», «Джей. Крю», «Офіс Депо» й навіть «Інтернал Ревенью Сервіс»), виконуючи клієнтські запити так, як їм заманеться[124]. Як і на будь-якому іншому робочому місці, де діє Мотивація 3.0, – це їхній дзвінок.

Команда

Якою б за порядком дитиною ви не були, уявіть собі, як це бути третьою дитиною в сім’ї. Немає жодного права вибору людей, які навколо вас. Вони вже з вами, як тільки ви народились. Та гірше те, що один або двоє з них можуть бути не дуже радими бачити вас. А позбутись бодай одного з них – неможливо.

Отримати нову роботу або втриматися на наявній – практично ідентичні завдання. Офісні люди, можливо, й можуть виклянчити трішки автономії для завдання, часу та техніки, але автономія над командою – важча місія. Це одна з причини, чому люди вдаються до підприємництва – здобути шанс створити власну команду. Проте навіть у більш традиційних середовищах, які хоча б трохи відійшли від стереотипів, небагато організацій можуть запропонувати людям свободу вибору щодо тих, із ким вони мають працювати.

«Перевага автономії над тим, що ми робимо, – максимально важлива. Найбільшою різницею між роботою на інші студії та володінням власною було те, що я міг обирати, за що ми беремось і який продукт, послугу чи організацію розкручуватимемо. Ось що для мене є важливим питанням: коли матеріал мені близький, то й вивчати його легше, а зустрічатися з людьми стає цікавіше (люди, що випускають цікаву продукцію чи надають неординарні послуги, зазвичай є цікавими самі по собі), і мені не доведеться у своїй рекламі вішати людям локшину на вуха».

Стефан Сегмейстер, дизайнер

Наприклад, у мережі магазинів органічних продуктів «Хол Фудз» люди, які номінально обіймають керівні посади департаментів, не проводять набору на роботу. Ця місія лягає на плечі працівників кожного з департаментів. Після того як стажист пропрацює тридцятиденний випробувальний термін із командою, то саме команда, частиною якої він, можливо, стане, голосує, чи брати його на повну ставку чи ні. У компанії «Ві. Ел. Ґор енд Ессоушіейтс», яка є виробником мембранної тканини «Ґортекс» і становить ще один приклад застосування Мотивації 3.0, кожен, хто хоче забратись на щабель вище та керувати командою, має зібрати навколо себе