Читати книгу - "Почни з Чому"

Ця історія судна «Ендюранс» особливо цікава не тому, що вона пов’язана з експедицією, а тому, що ніхто не помер. І ніхто не розповідав про випадки людожерства або бунту команди.

І невипадково. Тому що Шеклтон підібрав тих людей, які йому підходили. Він знайшов саме тих, кого потрібно. Якщо ви наповнюєте організацію людьми, які найкраще для цього годяться, людьми, які вірять у те, у що вірите ви, то успіх досягається сам собою. І як же Шеклтону вдалося знайти такий дивовижний екіпаж? За допомогою простої реклами у лондонській Times.

Порівняйте це з тим, як ми підбираємо людей для роботи. Так само, як і Шеклтон, ми розміщуємо рекламне оголошення в газеті або в її сучасних еквівалентах — Craigslist чи Monster.com. Іноді звертаємося до аґентства з підбору персоналу, щоб вони знайшли нам потрібних людей, але загалом процес той самий. Ми подаємо перелік умінь та навичок, необхідних для виконання певної роботи, і сподіваємося, що найкращим кандидатом буде той, хто відповідає цим вимогам.

Питання в тому, як ми пишемо рекламні оголошення. Усі вони про ЩО, а не про ЧОМУ. Типове оголошення, наприклад, має такий вигляд: «Потрібен бухгалтер із мінімум п’ятирічним стажем і добрим знанням законодавства. Приходьте працювати у фантастичну, перспективну компанію, де ви матимете високу зарплату і соціальний пакет». Таке рекламне оголошення може привабити величезну кількість кандидатів,— але як дізнатися, котрий із них нам годиться?

Рекламне оголошення Шеклтона про набір членів екіпажу було зовсім іншим. У ньому не зазначалося, ЩО він шукає. Звучало воно зовсім не так:

«Потрібні чоловіки для експедиції. Мінімум п’ять років досвіду. Обов’язкове уміння ставити вітрила. Приходьте працювати з фантастичним капітаном».

Навпаки, Шеклтон шукав людей, які мали дещо більше. Він шукав екіпаж, який би підходив для такого роду експедиції. Насправді його рекламне оголошення було приблизно таким:

«Потрібні чоловіки для небезпечної подорожі. Мала зарплатня, лютий холод, довгі місяці повної темряви, постійна небезпека, мала ймовірність повернення додому. Честь і слава у разі успіху».

На таку роботу погодилися лише ті, хто, прочитавши це оголошення, подумав: «Клас!» Ті, кому подобалися надзвичайні труднощі. Ті, хто любив бути на грані життя і смерті. Шеклтон брав лише тих, хто вірив у те, у що вірив він сам. Такий відбір ґарантував, що вони можуть вижити у будь-яких умовах. Коли працівники суголосні вашій справі, вони стануть ґарантією вашого успіху. Багато працюватимуть і шукатимуть інноваційних рішень не для вас — вони робитимуть це для себе.

Що спільного у всіх великих лідерів, то це здатність знаходити людей, які найкраще годяться для їхнього підприємства,— тих, хто вірить у те, у що вірять вони самі. Компанія ВоиїЬ'№евї: Лїїіїпез — прекрасний приклад компанії, яка зуміла знайти спосіб підбирати «правильних» працівників. Завдяки здатності компанії знаходити людей, які втілюють її напрямок розвитку, їй стало набагато простіше надавати першокласні послуги. Пригадаймо вислів Герба Келлегера, який став широко відомим: «Ви берете людей на роботу на за їхні вміння, а за їхнє ставлення. Умінням завжди можна навчити». Усе це дуже добре; проблема, однак, у тому, яким має бути ставлення? А що, коли їхнє ставлення — не те, яке відповідає вашій культурі?

Я завжди цікавлюсь, кому компанії віддають перевагу, беручи людей на роботу. І найчастіше чую таку відповідь: «Ми беремо лише небайдужих людей». Але звідки ви це знаєте? Можливо, людина небайдужа, коли з нею проводять інтерв’ю, але байдужа власне до праці. Правда в тому, що практично всі люди на планеті небайдужі — просто наша небайдужість стосується різних речей. Тож якщо, набираючи людей на роботу, ви починатимете з ЧОМУ, це різко збільшить вашу здатність приваблювати саме тих людей, яким не байдуже те, у що ви вірите. Якщо ж ви братимете на роботу просто людей із солідними резюме чи значним послужним списком, це не ґаранту-ватиме успіху. Найкращий інженер компанії Apple, певно ж, почувався б нещасним, якби працював у Microsoft. Так само і найкращий інженер Microsoft, швидше за все, не міг би повністю розкритися в Apple. Обидва — напрочуд досвідчені й працьовиті. Обидва можуть надати дуже солідні рекомендації. Однак жоден із них не відповідає культурі іншої компанії. Завдання полягає в тому, щоб знайти саме тих людей, які не байдужі до вашого ЧОМУ, вашої мети, ідеї чи цілі. І ставлення яких відповідає вашій культурі. Лише тоді, коли це все визначено, слід оцінювати їхні вміння та досвід. Шеклтон міг би сформувати свою команду з найдосвідченіших високооплачуваних фахівців,— але якби вони не могли взаємодіяти між собою на рівні, набагато глибшому, аніж професійні вміння та знання, то ніхто не міг би наперед сказати, що вони виживуть за будь-яких обставин.

Протягом багатьох років компанія Southwest не мала відділу скарг — він був непотрібний. Хоча Келлегер слушно говорив про те, що необхідно брати людей із правильним ставленням, компанії слід віддати належне за те, що вона набирала людей, які найкраще годяться для надання висококласних послуг. Келлегер був не єдиним, хто ухвалював рішення про прийом працівників на роботу, а просити, щоб кожен покладався на свій внутрішній голос, було надто ризиковано. Геніальність тих, хто вирішував, брати людину на роботу чи ні, полягала в тому, що вони змогли визначити, чому певна категорія людей найкраще годиться для роботи в компанії, а відтак розробили системи, які дозволяли знайти більше таких людей.

У1970-х роках авіакомпанія Southwest Airlines вирішила змінити уніформу бортпровідників і вдягти їх у теплі штани й туристичні черевики (уявіть собі, в 1970-х!). Це була не їхня ідея. Спершу це зробила Pacific Southwest — каліфорнійська авіакомпанія, на взір якої й була створена Southwest Airlines. Запровадивши таке нововведення, Southwest Airlines просто їх змавпувала. Однак, на відміну від Pacific Southwest, компанія Southwest Airlines побачила у цій зміні уніформи щось таке, що пізніше виявиться безцінним. У компанії зрозуміли, що тепер на роботу бортпровідників приходитимуть лише чірлі-дери та дівчата-учасниці парадів ув одностроях[6]. Адже лише цій категорії нова уніформа личила. Однак і чірлідери, і дівчата-учасниці парадів ув одностроях прекрасно відповідали культурі компанії Southwest. Ясна річ, вони не відзначалися особливою відданістю справі, найкраще у них виходило підбадьорювати людей. Випромінювати оптимізм. Вести юрбу за собою, дати їй підстави повірити в те, що «ми переможемо». Вони якнайкраще годилися для компанії, яка «завойовувала» пересічну людину. Усвідомлюючи це, компанія Southwest почала набирати на роботу лише чірлідерів та дівчат-учасниць парадів ув одностроях.

Класні компанії не набирають просто кваліфікованих людей, щоб потім їх