Читати книгу - "Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції"

роботи з клієнтами, яких практично всі вважали за чільних рушіїв успіху і якими пишалася EFS, постали вразливим місцем компанії. Клієнти ненавиділи гаяти час на спілкування з ними. Цих менеджерів сприймали як «фахівців з порятунку взаємин» у випадках, коли EFS не додержувала своїх обіцянок.

На загальний подив, найважливішим для клієнтів чинником стало швидке підтвердження транзакцій, хоча лише один менеджер на першому етапі зумів оцінити його важливість. Менеджери EFS виявили, що співробітники клієнтських організацій гайнують багато часу на телефонні дзвінки, щоб підтвердити факт переказу грошей і перевірити їх отримання. Щодо того самого питання випадало обмінюватися безліччю дзвінків. Втрата часу була зумовлена потребою в післятранзакційних взаємодіях із провайдером послуг обміну валюти, байдуже, була це EFS чи її конкуренти.

Потім команди менеджерів EFS знову вирушили до креслярської дошки. Одначе цього разу завдання полягало в тому, щоб запропонувати нову стратегію. Кожній групі треба було зобразити шість нових кривих цінності, застосовуючи перспективу шістьох шляхів, розглянуту нами в розділі 3. Кожна нова крива цінності мала відображати стратегію, яка допомогла б компанії вирізнитися на ринку. Давши завдання кожній групі підготувати шість варіантів, ми сподівалися спонукати менеджерів до створення новаційних пропозицій і змусити їх вийти за межі традиційного мислення.

Для кожної візуальної стратегії група мусила також написати привабливий слоган, який містив би суть стратегії і був зверненим безпосередньо до клієнтів. Були запропоновані варіанти «Залиште це нам», «Зробімо це розумно» і «Транзакції на довірі». Змагальний дух обох груп надав процесу веселощів та енергії, підвівши команди впритул до утворення стратегії блакитного океану.

Крок третій. Візуальний ярмарок стратегій

Після двох тижнів малювання й перемальовування команди нарешті продемонстрували результати під час заходу, який ми назвали візуальним ярмарком стратегій. Серед учасників були вищі керівники компанії, однак більшу частину аудиторії становили представники зовнішніх контрагентів EFS – люди, з якими менеджери зустрічалися під час роботи «в полі», зокрема неклієнти, клієнти компаній-конкурентів і кілька найвимогливіших клієнтів EFS. За дві години групи продемонстрували всі дванадцять кривих – шість створених групою, що розвивала онлайн-бізнес, і шість – групою, відповідальною за традиційні послуги. На презентацію кожної кривої давали не більше ніж десять хвилин, оскільки вважається, що ідея, виклад котрої потребує більше ніж 10 хвилин, занадто складна і користі від неї не буде. Зображення повісили на стінах, щоб дати змогу аудиторії ознайомитися з ними.

Після презентації всіх дванадцяти стратегій судді – запрошені учасники – отримали кожен по п’ять клейких аркушиків-стикерів і мусили позначити ними стратегії, котрі їм особисто сподобалися найбільше. Суддя міг приклеїти на аркуш із її зображенням усі п’ять стикерів, якщо стратегія видавалась дуже привабливою. Прозорість дійства і швидкий результат звільнили учасників від різноманітних політичних ігор, які часто стають невід’ємною частиною процесу стратегічного планування. Менеджери мали покладатися лише на оригінальність і ясність своїх кривих, а також на вміння подати власну ідею. Один з менеджерів розпочав презентацію словами: «Майстерність нашої стратегії зробить вас не тільки нашими клієнтами, а й нашими фанатами!»

Після того як аркуші були приклеєні, суддів попросили обґрунтувати свої рішення, що додало процесу розроблення стратегії ще один рівень зворотного зв’язку. Суддів також попросили пояснити, чому вони не стали голосувати за інші криві цінності.

Зібравши докупи інформацію про те, що сподобалося чи не сподобалося більшості суддів, групи-учасники виявили, що принаймні третина чинників, які вони вважали за ключові в конкуренції, для клієнтів були не вартими й доброго слова. Ще одна третина чинників була або погано викладена, або залишилася непоміченою у фазі візуального пробудження. При цьому стало очевидно, що керівництву конче треба переглянути цілу низку своїх переконань, що проіснували не один рік, як, наприклад, стосовно неодмінного поділу в EFS онлайнових і традиційних послуг.

Вони також з’ясували, що на всіх ринках клієнти мали базовий набір потреб і сподівались отримати відповідні послуги. Діставши цю відповідь, вони ладні були щасливо заплющити очі на все інше. Регіональні відмінності набували значення лише тоді, коли виникала проблема з задоволенням саме базових потреб. Це стало одкровенням для тих багатьох, хто весь час доводив неповторність своїх регіонів.

Після ярмарку стратегій групи нарешті спромоглися завершити своє завдання. Їм вдалося зобразити криву цінності, яка відбивала стратегічний профіль компанії набагато точніше, ніж усі попередні варіанти, почасти тому, що нині нова схема не включала в себе надуманих відмінностей, які EFS добачала у своєму онлайновому і традиційному бізнесах. Набагато важливішим було те, що тепер менеджери могли зобразити майбутню стратегію, відмінну від інших і звернену до реальних, але прихованих потреб ринку. На рис. 4.4 показано чільні відмінності між нинішньою та майбутньою стратегіями компанії.

Рис. 4.4 . EFS: до і після

Як видно на рис. 4.4, у своїй майбутній стратегії EFS узагалі скасувала управління стосунками й скоротила інвестування в діяльність фахівців з роботи з клієнтами, які відтоді працювали лише з клієнтами класу ААА. Ці кроки дали нагоду значно скоротити витрати EFS, оскільки менеджери із взаємин та фахівці з роботи з клієнтами виявилися найдорожчими складниками бізнесу. Майбутня стратегія EFS робила особливий акцент на простоті користування, безпеці, точності та швидкості. Це мало бути досягнуто за допомогою комп’ютеризації, яка дала би клієнтам змогу самим вводити дані замість відправляти інформацію до EFS факсом.

Ці дії також мали вивільнити час корпоративних дилерів, які більшу частину робочого дня витрачали на роботу з паперами і виправлення помилок. Тепер дилери могли надавати повнішу інформацію про стан ринку, що є основним чинником успіху. EFS запланувала розсилати автоматичні відповіді про транзакції всім клієнтам. Окрім цього, компанія збиралася пропонувати послуги з відстеження платежів, аналогічно до того, як відстежують проходження посилок компанії FedEx і UPS. Досі нічого такого своїм клієнтам не пропонувала жодна компанія з обміну валюти. На рис. 4.5 показано разом усі чотири дії, ужиті EFS задля створення новації цінності – наріжного каменю стратегії блакитного океану.

Рис. 4.5 . Сітка «усунути – знизити – підняти – створити» для EFS

Нова крива цінності відповідала всім критеріям