Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

може надати короткотривалий заряд, що подібний до кофеїнового допінгу, на якому ви протягнете ще декілька додаткових годин. Проте дія його не тривала, і що гірше, вона може послабити довгострокову мотивацію продовжувати проект.

Люди, як говорив Деці, наділені «вродженою схильністю шукати новизни та викликів, розширювати й удосконалювати свої розумові здібності, досліджувати та навчатись». Але цей третій драйв виявився більш крихким, аніж два інших; щоб прижитися, йому було необхідне відповідне середовище. «Тому, хто зацікавлений у розвитку та посиленні внутрішньої мотивації дітей, студентів, підлеглих і т. ін., не варто зациклюватись на системах зовнішнього контролю, таких, як грошові винагороди», – писав він у своїй наступній праці[10]. Так розпочалося те, що для Деці стало довічним квестом із переосмисленням причини того, чому ми робимо те, що робимо – гонитвою, що призводила до суперечок із колегами-психологами, через яку його звільнили зі школи бізнесу, й кидала виклик чинним психологічним аксіомам організацій по цілому світу.

«Спірне було питання», – сказав мені Деці одного весняного ранку через сорок років після експериментів із пазлами Сома. «Ніхто й не очікував, що наявність винагороди матиме негативний ефект».

ЦЕ КНИГА про мотивацію. Я покажу вам, що більшість із того, у що ми сліпо віримо щодо цієї теми, є хибним і що прозріння, яке прийшло до Гарлоу та Деці декілька десятиліть тому, швидше за все, можна назвати істиною. Сенс проблеми в тому, що переважна більшість підприємств все ніяк не підхопить новітнього розуміння того, що насправді нас мотивує. Надто велика кількість організацій – не лише бізнес-компаній, а й урядових та некомерційних – усе ще діють на підставі не досліджених належних чином, застарілих, закоренілих радше в невігластві, аніж у правдивості науки, аксіом про людський потенціал та особисту результативність. Попри постійно зростаючу кількість доказів того, що такі заходи в основному не дають жодних плодів, а буває, навіть часто заподіють шкоду, у компаніях процвітають плани короткотривалого заохочення та оплата за виробітком. Але й це ще не все, така практика проникла в наші школи, в яких ми плекаємо трудові ресурси нашого майбутнього, намагаючись за допомогою «айподів», готівки та купонів на піцу простимулювати їхнє бажання навчатись. Щось тут іде не так.

Хороша новина полягає в тому, що вирішення цієї проблеми – прямо перед нами: у напрацюваннях цілої когорти вчених-біхевіористів, що відродили перші спроби Гарлоу й Деці та чия праця протягом останніх п’ятдесяти років сьогодні дає нам змогу глянути на людську мотивацію під інакшим кутом огляду. Надто довго існувала невідповідність між тим, що відомо науці, і тим, що робиться у світі бізнесу. Мета цієї книги – закрити цю прогалину в знанні.

Книга «Драйв» складається з трьох частин. Перша частина розглядає прогалини в нашій системі винагород та покарань і пропонує новий спосіб розуміння мотивації. Розділ 1 присвячений дослідженню того, як переважне сприйняття мотивації поступово стає несумісним із багатьма аспектами сучасного бізнесу й життя. Розділ 2 відкриє вам доступ до семи причин, чому зовнішні мотиватори, що діють на основі методу батога та пряника, доволі часто призводять до протилежного ефекту, аніж очікується. (Після цього йде маленький додаток – розділ 2а, у якому розповідається, за яких особливих обставин застосування методу батога та пряника може виявитись ефективним.) Розділ 3 ознайомить вас із тим, що я називаю «поведінкою типу І» – способом мислення та бізнес-підходом, що базується на реальних наукових постулатах про людську мотивацію та активується третім драйвом – нашою вродженою потребою самотужки обирати курс розвитку нашого життя, навчатися та створювати нове, удосконалювати себе та світ навколо нас.

Частина друга розглядає три складові поведінки типу І і демонструє, як індивіди та організації використовують їх задля покращення результативності й поглиблення задоволення від роботи. Розділ 4 досліджує автономію – наше бажання бути незалежними. У розділі 5 ми розглядатимемо поняття майстерності – нашого стимулу ставати дедалі кращими в тому, чим займаємось. Розділ 6 розкриє поняття мети – нашої жаги бути частиною чогось більшого, ніж ми самі.

Частина третя, «Інструментарій типу І», містить набір джерел, що допоможуть вам створити такі умови, за яких ваш тип І просто розквітне. Тут ви знайдете все, що необхідно: від нескінченної кількості вправ на пробудження мотивації в собі та інших до дискусійних питань у вашому книжковому клубі та до стислого конспекту «Драйву», що допоможе за короткий час опанувати велику науку. Ну і, враховуючи те, що ця книга здебільшого про бізнес, то в цьому розділі я поділюся з вами деякими думками щодо застосування цих концепцій в освіті та нашому житті поза роботою.

Та, перш ніж ми візьмемось за все це, давайте розпочнемо з мисленнєвого експерименту, який вимагає від нас повернутись назад у часі – до днів, коли Джон Мейджор був прем’єр-міністром Великобританії, Барак Обама – худеньким професором права, інтернет-з’єднання були комутованими, а яблуко все ще асоціювалось із фруктом.

Частина перша. Нова операційна система

Розділ 1. Мотивація 2.0: злет і падіння

Уявіть собі, що зараз 1995 рік. Ви сидите разом з жінкою-економістом – досвідченим викладачем школи бізнесу, яка має ступінь доктора філософії[11]. І тут ви їй кажете:

– У мене є магічний кристал, що зазирає у майбутнє на п’ятнадцять років. І мені хочеться випробувати ваші прогностичні здібності.

Попри її скептичну налаштованість, вона все ж таки погоджується.

Ви пояснюєте:

– Зараз я опишу вам дві нові енциклопедії: перша щойно вийшла в продаж, а другу видадуть через кілька років. Від вас вимагається спрогнозувати, яка з них буде більш успішною 2010 року.

– Розповідайте, – говорить вона.

– Першу енциклопедію створили в «Майкрософт»[12]. Як вам відомо, «Майкрософт» уже зараз є великою та прибутковою компанією. А випустивши цього року «Віндовз 95»[13], і взагалі стане бізнес-гігантом світового масштабу. «Майкрософт» фінансуватиме створення цієї енциклопедії. Компанія найматиме професійних редакторів та письменників, які створять тисячі статей, що охоплять широкий спектр різних тем. Щедро винагороджені керівники наглядатимуть за перебігом проекту, аби гарантувати його вчасне завершення в рамках виділеного бюджету. Потім «Майкрософт» продаватиме цю енциклопедію на компакт-дисках, а згодом і в режимі онлайн. Друга ж енциклопедія не буде комерційним продуктом якоїсь певної компанії. Її створять десятки тисяч людей, що пишуть та редагують статті для задоволення. Від цих аматорів не вимагатимуть жодних кваліфікацій і нікому з них не заплатять жодного долара, жодного євро за написану чи відредаговану статтю. Щотижня учасники проекту по 20 або й по 30 годин жертвуватимуть своїм часом і працюватимуть абсолютно безплатно. Сама ж енциклопедія, що існуватиме і працюватиме в режимі онлайн, також буде безплатною – жодної сплати з охочих нею скористатись. «Отже, – говорите ви економісту, – давайте зробимо