Читати книгу - "Почни з Чому"

світ. І думали про те, які вигоди матимуть від цього всі інші люди, а не лише вони.

«Вілбур та Орвіл були справжніми вченими, яких глибоко і всерйоз непокоїла фізична проблема рівноваги й польоту»,— каже їх біограф Джеймс Тобін. Ленґлі, навпаки, був занепокоєний тим, щоб здобути такий рівень престижу, який мали його славетні колеги, наприклад, Александр Грехем Белл,— славу, якої, на його думку, можна було зажити лише завдяки якомусь революційному науковому відкриттю. На думку Тобіна, «у Ленґлі не було такої пристрасті до польоту, як у братів Райтів,— натомість він прагнув зробити щось визначне».

Орвіл та Вілбур проповідували те, у що вірили самі, й надихали інших долучатися до них, щоб робити спільну справу. Те, що вони самі віддані своїй справі, було очевидним. Але їх переслідували невдачі. Більшість людей на їхньому місці вже б опустила руки. Але не команда братів Райтів. Хлопці мали таке натхнення, що скільки б невдач не переживали,— а готові були й далі йти вперед. Розповідають, що, збираючись проводити випробування свого апарату, Райти щоразу брали з собою п’ять наборів запчастин, тому що знали: вони спробують ще і ще раз, перш ніж вирішать, що на сьогодні досить.

І ось це сталося. 17 жовтня 1903 року на полі біла села Кітті Хок, що в Північній Кароліні, брати Райти піднялися в небо. Політ тривав п’ятдесят дев’ять секунд на висоті 40 метрів зі швидкістю легкого бігу,— це все, що потрібно було для того, що сповістити про появу нової технології, яка змінить світ. Як не дивно, це фантастичне досягнення залишилося майже непоміченим. Не було репортерів газети New York Times, які б про це написали. Оскільки братами Райтами керувало дещо більше, ніж слава й шана, вони готові були почекати, поки про їхнє досягнення дізнається світ. Вони розуміли його справжнє значення для світу.

І Ленґлі, й брати Райти прагнули створити одне і те саме; вони будували один і той самий продукт. І Ленґлі, й брати Райти мали дуже високу мотивацію. Вони були дуже працьовиті. Мали гострий науковий розум. Єдине, що було у братів Райтів і чого бракувало Ленґлі,— натхнення. Для одного мотивацією була перспектива слави й багатства, а для інших — віра. Райти піднімали дух людей, які були поруч з ними. Ленґлі платив за талант, який допомагав йому стати багатим і знаменитим. Брати Райти починали з ЧОМУ. І ось ще одне підтвердження того, що мотивацією для Ленґлі було ЩО: за кілька днів після того, як Орвіл і Вілбур здійснили свій політ, Ленґлі вийшов з гри. Він узагалі відмовився від цієї справи. Міг би сказати: «Це дивовижно, тепер я вдосконалю їхню технологію». Але він цього не зробив. Для нього ця поразка була принизливоюх — під час випробування його власний літальний апарат упав у річку Потомак, і всі газети глузували з нього. Ленґлі надміру переймався тим, що про нього думають інші,— тому що найперше прагнув прославитися. А коли не став першим, то просто відмовився від цієї ідеї.

ІННОВАЦІЇ ВІДБУВАЮТЬСЯ НА МЕЖІ

Команди нашої мрії далеко не завжди добре й злагоджено працюють. Коли збирається команда фахівців, вони часто працюють кожен для себе, а не заради спільного блага. Саме так трапляється, коли компанії відчувають, що вимушені платити мега-зарплатню, щоб «залучити до себе найталанови-тішого спеціаліста». Такі люди приходять до вас не обов’язково тому, що вони вірять у ваше ЧОМУ,— вони приходять по гроші. Класична маніпуляція. Платити великі гроші й водночас вимагати великих ідей — це мало що дасть. Однак якщо ви зібрали команду однодумців і дали їм спільну справу,— це сповнює їх відчуттям братерства і роботи в команді. Ленґлі зібрав команду своєї мрії і пообіцяв, що вони стануть багатими. Брати Райти змогли надихнути групу людей долучитися до них, щоб зробити дещо більше, ніж це міг зробити кожен окремий член команди. Середні компанії дають своїм працівникам над чим працювати. Найбільш інноваційні підприємства, навпаки, вказують напрямок, у якому слід працювати.

Роль лідера полягає не в тому, щоб увесь час генерувати великі ідеї. Роль лідера в тому, щоб створювати середовище, у якому великі ідеї можуть з’являтися. Власне кажучи, люди, які працюють у компанії, «на передовій», мають найбільше знань і досвіду для того, щоб знаходити нові способи робити свою роботу. Працівники, які відповідають на телефонні дзвінки та розмовляють з клієнтами, можуть розповісти вам більше, ніж будь-хто з виконавчих директорів, які сидять у головному офісі за багато кілометрів звідтіля. Якщо працівникам компанії кажуть приходити на роботу і просто виконувати свої функції,— то це й усе, що вони робитимуть. Якщо ж їм весь час нагадуватимуть про те, ЧОМУ компанія була створена, і проситимуть постійно шукати шляхи втілення цієї ідеї вжиття у процесі виконання своєї роботи,— то вони робитимуть більше, ніж просто свою роботу.

Стів Джобс, наприклад, особисто не був автором iPod, iTunes чи iPhone.

Їх придумали інші люди в компанії. Джобс створював для людей фільтр, контекст, вищу мету, навколо якої потрібно шукати інновацій: знайти існуючі галузі зі статус кво, ті, у яких компанії борються за те, щоб зберегти свої застарілі моделі бізнесу,— і кинути їм виклик. Ось ЧОМУ була створена компанія Apple, саме цим займалися Джобс і Возняк, коли діяльність компанії тільки починалася, і саме це відтоді роблять працівники — і продукти — компанії Apple. Це незмінна модель. Працівники Apple просто шукають способи втілення своєї ідеї вжиття де тільки можна. І це працює.

У багатьох інших компаніях усе інакше. Компанії, які визначають себе тим, ЩО вони роблять, замість того, ЧОМУ вони це роблять, націлюють своїх працівників на інновації навколо певного продукту чи послуги. «Робіть це краще»,— кажуть працівникам. Ті, хто працюють у компаніях-конкурентах Apple, компаніях, які визначили себе як «виробники комп’ютерів», приходять на роботу, щоб створити «більш інноваційний» комп’ютер. Найбільше, що вони можуть зробити,— це збільшити обсяг RAM, додати ще одну або дві функції, або, як учинив один виробник, дати людям можливість вибрати колір корпусу свого комп’ютера. Це навряд чи можна вважати ідеєю, яка може змінити напрямок розвитку галузі. Звісно, це цікава можливість для споживача, але не інновація. Якщо вам цікаво, як сталося так, що компанія Colgate виробляє сьогодні тридцять два види зубної пасти,— то це тому, що її працівники приходять на роботу, щоб розробити кращу зубну пасту, а не, наприклад, для того, щоб шукати способи допомогти людям відчувати більшу впевненість у собі.

У компанії Apple немає