Читати книгу - "Доставка щастя. Шлях до прибутку, задоволення і мрії"

менеджер, який пропонував нам послуги його компанії, переоцінив її можливості, ми зрозуміли, що залагоджувати цю проблему треба якось інакше.

Кейт став кружляти по Кентуккі, шукаючи порожній склад, і нарешті знайшов підходяще приміщення на віддалі від головної дороги, десь хвилин за п’ятнадцять їзди від Луїсвільського аеропорту. Він вийшов на власника складу, і той погодився здавати нам в оренду п’ятдесят тисяч квадратних футів складських площ із можливістю подальшого розширення.

Ми з Кейтом обговорили ситуацію і зійшлися на тому, що правління складами треба знову повертати до себе. Не можна було доручати турботу про наших клієнтів третій стороні на кшталт eLogistics, і ми підписали угоду про оренду нового складського приміщення.

Після укладання цієї угоди Кейт остаточно зрозумів, що Кентуккі — це всерйоз і надовго, і вилетів до Каліфорнії, щоб узяти з дому дещо з речей (він не був там, відколи зо два місяці тому за нашим дзвінком заскочив у літак і прилетів сюди) та прихопити з нашого офісу принтер і факс. Іще він хотів забрати до Кентуккі свій пікап, і я зголосився поїхати з ним, щоб допомогти облаштувати наш новий склад.

Я не знав, скільки пробуду у Кентуккі, одначе налагодження складських операцій було на той момент найвищим пріоритетом компанії. Ми мали докласти максимум зусиль, щоб на нових складах усе діяло чітко, без завад, дозволяючи нам новий товар перевіряти упродовж кількох годин після отримання та розсилати замовлення покупцям якнайоперативніше і якнайпунктуальніше.

У Кентуккі в нас був непочатий край роботи, тому ми з Кейтом вирішили якнайскоріше виїхати з Сан-Франциско назад. Машину ми вели по черзі, спиняючись лише для заправки. Ми ввійшли у накатану колію і тепер намагалися діяти максимально ефективно. Один із нас спав, а другий вів машину, аж поки спорожніє бак. Потім, поки машину заправляли, ми заходили в туалет, купували продукти, зо дві баночки енергетиків і мінялися місцями. Кожна вахта за кермом тривала близько трьох годин.

Десь годин за двадцять дороги ми обидва зрозуміли, що дуже стомилися, та зупинятися не хотілося, тому почали експериментувати з різними енергетиками, вмикати кондиціонер, врубати музику на всю котушку, щоб той, хто буде за кермом, не зміг заснути.

Я заснув (коли була саме моя черга спати), аж раптом ненадовго прокинувся і побачив, що Кейтове обличчя та волосся геть мокрі. Я спочатку подумав, що це він так рясно спітнів.

— З тобою все добре? — поцікавився я. — Чому ти такий мокрий?

— Я в нормі, — відповів мені Кейт. — Плеснув собі в лице водички, щоб не заснути.

— Та щось не схоже, що просто плеснув.

— Ну, так, плеснути не допомогло, тому вирішив вилити собі на голову всю пляшку. І сон тепер не бере.

Якби я не був такий стомлений, то, мабуть, реготав би на весь голос, а так просто заплющив очі, бо знав, що скоро моя черга сідати за кермо.

* * *

Після півтори доби безупинного автопробігу ми з Кейтом нарешті дісталися до Кентуккі. Проспали ми дванадцять годин поспіль, а коли врешті прокинулися, обидва почувалися, немов із похмілля. Винні у цьому були енергетики, спожиті в дорозі. Ми підрахували, що за тридцять шість годин кожен із нас випив по вісімнадцять банок Red Bull. Та ми вже були готові до роботи — мали новий склад, і склад цей мав запрацювати.

Ми вирішили назвати наш новий склад заразом із заточеною під нього системою абревіатурою WHISKY[60].

Сповістили керівництво eLogistics про відкриття свого складу і пояснили, що нас не влаштовує рівень їхнього сервісу. Але попередили, що вони мають шанси зберегти таких цінних клієнтів, як ми, за умови, що ми запроваджуємо конкуренцію між складом WHISKY та складом eLogistics. Мета — підняти рівень обслуговування покупців і умов зберігання товару. Й щотижня будемо підбивати підсумки: якщо WHISKY обійде eLogistics, ми забираємо в них десять тисяч пар взуття і перевозимо на склад переможця.

В eLogistics були не в захваті від наших планів, та сперечатися з нашою логікою їм було важко. Щотижня WHISKY обскакував eLogistics. Упродовж місяця ми забрали з їхніх складів увесь свій товар і всі замовлення почали відправляти самі. Знову наш бізнес був повністю в наших руках. (Пізніше ми переконалися, що наше рішення було єдино правильним: невдовзі eLogistics припинила своє існування.)

Для нас це був дуже хороший урок. Ми зрозуміли, що віддавати наші ключові функції на аутсорсинг не припустимо у жодному разі. Нам, як представникам електронної комерції, від самого початку слід було зробити зберігання та обробку товарних запасів одним із першочергових завдань. А вивід його в аутсорсинг у надії, що хтось потурбується про наших клієнтів не гірше за нас, був однією з найбільших наших помилок. І якби не наше швидке реагування, це рано чи пізно просто поховало б Zappos.

Я затримався у Кентуккі аж на п’ять місяців і мешкав весь цей час у невеличкому готельному номері. Кейт займався фізичними аспектами роботи складу (стелажі, конвеєри, електрифікація, персонал), а я взяв на себе технічні моменти (програмування, систематизація та облік, технологічні рішення). Ні в нього, ні в мене зовсім не було досвіду організації складської справи. Ми експериментували і все влаштовували так, як нам здавалося правильним. Потреби наші швидко скочили за рамки орендованих півсотні тисяч квадратних футів, і ми розпочали переговори з власником приміщення про збільшення метражу.

Під завісу 2002 року я мав би повертатися. Наш новий склад був відкритий і працював без перебоїв, тому настала пора повертатися до офісу в Сан-Франциско і братися там за інші аспекти роботи компанії. Кейт поки що залишався у Кентуккі, він мав пильнувати, щоби не виникало збоїв у роботі. (Забігаючи наперед, скажу, що він прожив у готелі ще два роки і аж потім повернувся до нашої штаб-квартири.)

Наша стратегія поєднання відправок зі складу та прямих доставок і надалі стимулювала зростання продажів. 2002 року дохід Zappos становив $32 млн — майже вчетверо більше, ніж ми вторгували 2001-го.

Темпи росту вражали, та ми розуміли, що досі ходимо по туго напнутій линві. Успішні продажі додавали нам певного життєвого запасу, що віддаляв той момент, коли компанія опиниться на мілині. Ми могли почати перемовини з постачальниками і випросити в них додаткової відстрочки платежів. Нам треба було щось придумати за наступні кілька місяців, щоб залагодити проблему з фінансами, та вже було ясно, що ми — на правильному шляху.

Ми, керівництво компанії, поставили перед Zappos зухвалу довгострокову