Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

компанії лише починають розпізнавати, – стрімкий злет у рейтингах діяльності на добровільних засадах, особливо в Сполучених Штатах. Такі відхилення від загальної норми – рейтинги оплачуваної праці падають, а рейтинги праці на добровільних засадах розквітають – демонструють, що добровільна робота живить людей такою їжею, якої оплачувана праця не вміє готувати.

Цікаво, як старість буває набагато простішою за молодість, бо варіантів пропонує значно менше.

Стенлі Куніц, колишній американський поет-лауреат

До нас поступово доходить, що мотив прибутку, попри всю свою вагомість, може виявитись імпульсом, що буде недостатнім як для індивідів, так і для організацій. Рівносильним джерелом енергії, яким ми часто нехтували або просто не користувались, бо вважали нереалістичним, є те, що можна назвати «мотивом мети». Це остання суттєва відмінність між двома операційними системами. Мотивація 2.0 сконцентрована на примноженні капіталу. Мотивація 3.0 не відхиляє необхідності в прибутковості, але й рівноцінно наголошує на максимізації мети. Сьогодні ми вже бачимо перші коливання цього нового мотиву мети у трьох аспектах життя організацій: цілях, словах та їхній політиці.

Цілі

У своєму хорі мети бейбі-бумери – не єдині солісти. Їхню пісню підспівують, користуючись тим же пісенником, їхні сини та дочки, відомі як «покоління Y», міленіали, або ехо-бумери. Ця молодь, що й сама тільки нещодавно увійшла до лав трудових ресурсів, зміщує центр корпоративної гравітації в організаціях самою лише присутністю в них. Як встановила під час свого дослідження письменниця Сільвія Г’юлет, обидва основоположні покоління «вже зараз переосмислюють поняття успіху й готові приймати радикально змінений набір винагород». Жодне з цих поколінь не сприймає гроші як найважливішу форму компенсації. Натомість вони надають перевагу цілому ряду негрошових чинників – від «чудової команди» до «можливості стати в пригоді суспільству»[166]. І якщо вони не знайдуть тих винагород, що б відповідали їхнім вимогам, то вони відкриють власну справу.

Розглянемо приклад представника «покоління Y», американця Блейка Майкоскі, та заснованої ним 2006 року компанії «ТОМЗ Шуз». «ТОМЗ» точно не та компанія, що вписується у затишні канони традиційного бізнесу. Асортимент у них величезний: полотняні кеди, взуття на рівній підошві, черевики з високими халявами та багато чого іншого. Але щоразу, коли ви, я чи ваш сусід купуєте пару черевиків у «ТОМЗ», ми заразом купуємо й нову пару взуття для однієї дитини з країни, що розвивається. Можливо, «ТОМЗ» – благодійна організація, що фінансує свої благодійні акції із заробітку на продажу взуття? Чи, можливо, це підприємство, що жертвує своїми заробітками задля того, аби творити добро? Кожен із варіантів є водночас правильним і неправильним. Правду кажучи, відповідь настільки заплутує, що компанії «ТОМЗ Шуз» і самій довелося поставити це запитання прямо на своєму сайті – одразу ж під інформацією про те, як ви можете повернути пару взуття, яка вам не підійшла. «ТОМЗ», як пояснюється на сайті, є «комерційною організацією, основоположним принципом діяльності якої є давати, а не брати».

Зрозуміло? Ні? Ну добре, давайте так: бізнес-модель компанії «перетворює наших клієнтів на благодійників». Так зрозуміліше? Можливо. Кумедніше? Ще б пак. Такі підприємства, як «ТОМЗ», викривлюють, а може, і знищують наявні принципи категоризації підприємств. Їхні цілі й те, як такі компанії їх досягають, є настільки незв’язними з Мотивацією 2.0, що якщо компанії «ТОМЗ» довелося б довіритися цій операційній системі ХХ століття, то всі старання її працівників просто забуксували б і зазнали краху, як підприємницький еквівалент «блакитного екрана смерті».

Мотивація 3.0, на відміну від Мотивації 2.0, чітко сконструйована для максимізації мети. Насправді, поява максимізаторів мети є лише однією з багатьох причин, чому перш за все нам варто замінити стару операційну систему новою. Як я вже пояснював у розділі 1, ті бізнес-операції, що практикуються в компанії «ТОМЗ», стоять в авангарді ширшого переосмислення способів організовувати те, чим займаються люди. Прибуткові організації, що працюють на благо суспільства, корпорації типу B та малоприбуткові корпорації з обмеженою відповідальністю – всі вони змінюють природу цілей традиційного бізнес-підприємства. І всі вони починають виводити новий вид підприємців, які шукають мети, сміючись із того, як традиційна економічна теорія стверджує, ніби вони шукають прибутку. Навіть кооперативи – старіша модель підприємництва з мотивами, що відрізняються від примноження прибутків, – уже зараз відроджуються. Письменниця Марджорі Келлі стверджує, що за останні тридцять років світове членство в кооперативах збільшилось вдвічі, сягаючи 800 мільйонів людей. У тих же Сполучених Штатах більше людей належить до учасників кооперативів, аніж до тих, хто володіє власними акціями на біржі. І ця ідея розширює свої масштаби. У Колумбії Келлі пише: «Компанія „СалудКуп“ надає послуги в галузі охорони здоров’я четвертій частині всього населення. В Іспанії „Мондрагон Корпорасіон Кооператіва“ – сьомий за масштабами промисловий концерн країни»[167].

Ці «не просто комерційні» підприємства дуже далеко стоять від підприємств «суспільно відповідальних», що перебували на хвилі підйому впродовж останніх п’ятнадцяти років, але так і не дали людям того, чого обіцяли. Метою компаній, що користуються Мотивацією 3.0, не є законослухняна й морально обґрунтована гонитва за прибутком. Їхнє спрямування – переслідувати мету, вбачаючи в прибутку каталізатор самого процесу, а не те, чого варто прагнути.

Слова

Навесні 2009 року, коли світова економіка ще не оговталась належним чином від такої кризи, що буває один раз на покоління, та від фінансових махінацій, що підкидали дров у її піч, кілька студентів із бізнес-школи Гарвардського університету, дивлячись на себе в дзеркалі, замислились, чи то, бува, не в них і полягала вся проблема? Ті, ким вони прагнули стати – фінансисти й корпоративні дилери, як з’ясувалось, були не героями пригодницьких історій, а лиходіями з лячних оповідок. Значна кількість цих висококласних бізнесменів, власне, й були тими, хто підштовхнув фінансову систему до прірви. Тим часом ці молодики дивились на своїх одногрупників і бачили, що в них уже проростали перші паростки ідентичної поведінки. В одному з опитувань студентів курсу МБА, яке проводилося за кілька років до цього, вражаючі 56 % опитаних зізнались у тому, що постійно списували[168].

Тож жменька другокурсників Гарварду, побоюючись, що колись почесна емблема стане трьома багряними літерами А[169], зробили те, на що студенти бізнес-школи і вчаться. Вони розробили план. Спільними зусиллями вони склали те, що згодом назвали «Присягою МБА» – варіант