Читати книгу - "Scrum"

служби інформаційних технологій, який сидів за столом трохи далі. На їхню думку, це мало скоротити час виконання проекту на місяць. Залишалося ще два.

2. Чи можемо ми виключити якісь пункти з беклогу? Доручити частину іншим командам?

Нічого путнього ніхто не запропонував.

3. Можна не робити якісь речі? Зменшити якимось чином обсяг проекту?

– Неможливо, – відповіли вони. І без того всі вимоги були скорочені до мінімуму.

– Гаразд, – сказав я, – але давайте просто присвятимо другу половину дня їх перегляду. Кожне завдання має поборотися за своє життя.

Це зайняло кілька годин, але ми зекономили ще місяць.

Ось тоді я й сказав: «Гаразд, ми все ще запізнюємось на місяць. Якщо не зможемо вигадати щось іще, доведеться сказати керівництву, що ми не впорались».

«Ні, – закричали всі, – нас усіх звільнять. Давайте подивимось на ці три питання знову». Я запропонував зустрітися з керівництвом компанії. Адже це була не лише наша проблема. Це була і їхня проблема також, і вони цілком могли нам допомогти.

Зустріч вийшла короткою. Керівництво поглянуло на ситуацію і сказало: «Ну, ми маємо здати все 1 липня. Можливо, для початку просто скоротити проект до одного заводу? Одного центру? Або кількох? Це спрацює?» Над чимось довелося подумати, а щось переінакшити, але врешті-решт вони вирішили, що можуть зменшити потрібні характеристики та вкластися до липня 2007 року – дати, яку їхній президент пообіцяв Волл-стрит.

У кінці тієї зустрічі старший віце-президент просто сказав: «Можна говорити про перемогу. Якщо виникнуть якісь проблеми, телефонуйте».

Того літа ціни на акції Medco приємно дивували. З початком розбудови інфраструктури вони поповзли вгору, а коли ми закінчили, вони продовжили зростати. Наскільки? На багато мільярдів доларів, із 25 до понад 50 доларів за акцію протягом одного року. На Волл-стрит вирішили, що компанія продовжуватиме зростати, приваблюватиме нових клієнтів і зберігатиме лідерство у своїй галузі. Якби ж я знав, то попросив би собі відсоток від зростання ринкової вартості компанії, а не простий гонорар.

Через кілька років Medco застосувала Scrum для створення того, що вони назвали Medco 2.0. Вони реструктуризували всі частини компанії, згори донизу. Нові заводи, нові роботи, нові виробничі процеси, більше автоматизації. Марк Ленді, який тоді вже був головним технічним директором компанії, каже, що без досвіду лікувально-оздоровчих центрів вони б не змогли це зробити. «Нам просто не дозволили б зробити це в промислових масштабах. Але ми отримали підтримку всієї організації: відділу розробки, операцій, фінансів, клінічних випробувань. Ми змогли створити нову культуру». А це, він каже, є найважливішою частиною Scrum: зміна культури праці людей, яка може деяких лякати. Правда, за його словами, компанії довелось позбутися співробітників, які не змогли переключитись на новий лад. Не через їхню некомпетентність, а через приховування інформації та знань для власної користі, забезпечення власної незамінності, а не допомоги команді та компанії. Проте саме зміна такої культури дозволяє досягти справжньої досконалості.

Що треба запам’ятати

Гладенько буває лише на папері. Не закохуйтесь у свій план. Він майже напевно неправильний.

Плануйте лише те, що вам потрібно зробити. Не намагайтесь проектувати все на роки вперед. Просто плануйте достатньо для підтримки зайнятості вашої команди.

Що це за собака? Не оцінюйте проект в абсолютних величинах типу годин – доведено, що люди цього не вміють. Оцінюйте відносний розмір завдань: собаками, футболками (S, M, L, XL, XXL) чи, ще краще, за допомогою послідовності Фібоначчі.

Питайте оракула. Використовуйте сліпу техніку, на кшталт дельфійського методу, для уникнення чужих впливів типу ефектів ореолу чи стадності або просто дурного групового мислення.

Плануйте за допомогою покеру. Використовуйте для швидкої оцінки роботи, яку потрібно виконати, спеціальний планувальний покер.

Робота – це сюжет. Спочатку думайте про те, кому це принесе цінність, потім про те, що це таке, а потім – навіщо це їм потрібне. Люди мислять сюжетами та побажаннями, тому давайте їм їх. Як X, я хочу Y, щоб Z.

Знайте вашу швидкість. Кожна команда має точно знати, скільки роботи вона може виконати в кожному спринті. Крім того, її члени мають знати, наскільки вони можуть покращити цю швидкість, працюючи розумніше та усуваючи бар’єри, які їх затримують.

Швидкість х Час = Виконання проекту. Визначивши швидкість свого просування, ви знатимете, як скоро досягнете мети.

Ставте сміливі цілі. За допомогою Scrum не так уже й важко подвоїти виробництво чи вдвічі скоротити час завершення проекту. Якщо робити все правильно, ваші прибутки та вартість акцій також подвояться.

Розділ 7. Щастя

Люди хочуть бути щасливими. Не в сенсі сонного самовдоволення, як вівці, а в значно більш активний спосіб. Томас Джефферсон, серед багато чого іншого, вихваляв той вид щастя, який приносить гонитва за чимось. Саме вона, схоже, й робить нас щасливими. Правильне застосування Scrum зробить щасливими робітників, клієнтів, менеджерів та акціонерів (зазвичай у такому порядку).

Звісно, справжнє щастя дається нелегко. Якось я зустрів альпініста, який продав мені світлину верхівки Гімалаїв на заході сонця. Він зробив її невдовзі після того, як сам-один досяг піку гори Еверест уже під вечір. Повернутись до базового табору до темряви здавалося неможливим. Якби він цього не зробив, то, напевне, замерз би до смерті. Та світлина дозволяла пройнятись його відчуттями, коли він писав у прощальній записці, що щасливий досягти піку, навіть попри той факт, що прочитати її можуть над його мертвим тілом.

Якщо заговорити з альпіністами про якусь експедицію, вони не будуть довго розповідати про свої враження від вершини. Натомість вам розкажуть про люті морози, болючі мозолі, погану їжу, жахливі умови та незручне спорядження. А ще ви почуєте, що після тріумфу від досягнення вершини зазвичай настає спустошення (якщо тільки смертельна небезпека не заступає його). Вони зробили це. Їхня боротьба принесла успіх. Але якщо ви спитаєте їх, коли вони були найщасливішими, то почуєте, що це було в моменти випробувань – максимального напруження м’язів, розуму та духу. Саме тоді вони були найщасливішими й відчували справжню втіху. І саме це вони хочуть пережити знову. Здавалося б, жодна людина при здоровому глузді не схоче добровільно проходити такі жахіття двічі. Але альпіністи, схоже, не здатні зупинитися, кидаючи виклик піку за піком, шукаючи задоволення в гонитві за наступною вершиною.

Цікаво, що в більшості культур такий специфічний тип щастя не винагороджується і не заохочується. Професор Тал Бен-Шахар викладав найпопулярніший курс у Гарвардському університеті «Позитивна психологія». У своїй книжці «Бути щасливішим» він пише: «Нас винагороджують не за насолоду від самої подорожі, а за успішне її завершення. Суспільство винагороджує результати, а не процеси, досягнення, а не шлях до них».

Проте наше