Читати книгу - "Доставка щастя. Шлях до прибутку, задоволення і мрії"

клієнтами. Ми вважали, що коли в нас усе буде гаразд із культурою, то й створення бренда, в центрі якого стоятиме найвищий рівень обслуговування покупців, відбудеться само собою, без надзусиль.

А щоб культура наша була сильною, ми мали точно знати, що наймаємо лише таких людей, з якими нам буде приємно і поза роботою. І вже потім, значно пізніше, чимало першокласних ідей з’явилося на світ саме під час приємних посиденьок у місцевому барі.

Якось увечері ми компанією (осіб із десять) сиділи і спілкувалися про те, як нам і далі брати на роботу лише тих людей, які відповідали би культурі Zappos. Серед нас було й кілька новачків, тому я кожного з них попросив поділитися своїми думками про нашу корпоративну етику. Всі решта теж висловили своє бачення.

Коли всі висловилися, в мене виникло відчуття, що новачки чудово вловили сутність нашої культури.

— Шкода, що ми не записали останніх двадцяти хвилин розмови, щоб можна показувати їх усім новачкам, — пошкодував я.

— Так, — кивнув хтось із нашого гурту. — Це було б дуже круто.

— Але ми могли б занотувати все і видавати це як інструкцію для всіх претендентів на посади, — включився у розмову хтось інший.

— А знаєте що? — сказав я. — Треба нам попросити всіх наших співробітників, щоб написали зо два абзаци про те, що означає культура Zappos особисто для них, а потім збити все це в книжку.

Отак і народилася ідея Книжки Культури Zappos, і книжка ця відтоді стала невід’ємною частиною компанії. Ми щороку її перевидаємо і даруємо людям, які звертаються до нас у пошуках роботи, нашим постачальникам і навіть нашим покупцям.

* * *

У серпні 2004 року я розіслав усім нашим працівникам такого електронного листа:

Від кого: Тоні Шей

Кому: Всім працівникам Іарров

Тема: Книжка Культури Іарров

Ми збираємо матеріали для невеличкої брошурки про корпоративну культуру Іарров, що стане частиною ознайомчих матеріалів для всіх майбутніх претендентів на посади в компанії. Наша культура — це своєрідний сплав уявлень всіх наших працівників про те, якою б мала бути корпоративна культура компанії, тому нам хотілось би включити до неї думки кожного з вас.

Будь ласка, напишіть мені на електронну пошту сто -сто п'ятдесят слів про те, що означає культура Іарров саме для вас. (Що таке культура Іарров? Що відрізняє її від культур інших компаній? Що думаєте про нашу культуру ви?)

Ми включимо в цю книжку думку кожного з вас. Якщо хочете, щоб ми не вказували вашого імені, повідомте про це, будь ласка.

Ми маємо намір розповсюджувати цю книжку серед усіх працівників без винятку — як новачків, так і тих, хто працює вже не перший день.

Крім того, прохання не казати нікому того, що ви нам напишете, а також того, що напишуть інші. Ми хочемо знати, що означає культура Іарров конкретно для вас, а думки в людей різні.

Ми хотіли, щоб усе відбувалося якнайпрозоріше, тому вирішили, що жоден текст не цензоруватиметься і не редагуватиметься, а виправлятимемо лише механічні огріхи. Кожне видання Книжки Культури Zappos міститиме як позитивні, так і негативні відгуки, тому люди, які її читатимуть, можуть отримати реальну картину про те, чим є наша культура. А порівнюючи видання різних років, ми можемо відстежити й еволюцію культури Zappos.

Хоча переважна більшість записів у нашій першій Книжці Культури було зі знаком «плюс», ми з’ясували й те, що не всі працівники були в захваті від стрімкого зростання компанії. Двійко «ветеранів» компанії нарікали на запроваджені нами додаткові процеси і процедури, через які вони не можуть працювати так, як ми працювали раніше. Одні моменти, такі як складання звітів про видатки, були необхідним побічним продуктом нашого зростання. А інші, такі як критика комунікації всередині компанії, служили тривожним дзвіночком і змушували нас розвивати активність у потрібному напрямі.

Запитайте що-небудь

Поява книжки про корпоративну етику вимагала зворотної реакції, і ми запустити щомісячний інформаційний бюлетень для працівників, що мав назву «Спитайте про щось».

Як свідчить назва, ми заохочували співробітників звертатися до нас із будь-якими запитаннями. Запитання (без зазначення імен їхніх авторів) і відповіді на них щомісяця компілювалися в єдиний текст і розсилалися електронною поштою всім працівникам компанії. Ми й досі отримуємо від наших людей шикарні запитання. Нижче — вибірка таких запитань:

• Коли буде святкова вечірка?

• Хто входить у раду директорів Zappos.com?

• Чи не змінити нам музику, що її чують клієнти у слухавці під час з’єднання з оператором?

• Я чув, що кілька брендів вилучено з продажу? Не підкажете, які саме бренди це були?

• Як ви уявляєте компанію через три роки? Її розмір, число працівників, розташування?

• Чому чоловіче і жіноче взуття має різні розміри?

• Скільки співробітників Zappos.com святкують день народження і річницю шлюбу в один день? На який день припадає найбільша кількість збігів?

• Який найдорожчий товар із числа всіх товарів, що ми їх продавали на нашому сайті?

• Скільки грошей витрачає Zappos на доставку (на склад і зі складу) щомісяця?

• Чи харчуються вегетаріанці крекерами для тварин?

* * *

Наступних кілька років пішли в нас на удосконалення роботи з покупцями, на зміцнення культури Zappos і стимулювання особистіс-ного та професійного розвитку персоналу.

Наші продажі й далі росли, переважно за рахунок постійних покупців і сарафанного радіо. Sequoia нарешті вклалася в Zappos, Альфред перебрався до Веґаса і влився в компанію, ставши її фіндирек-тором, ми сформували свою раду директорів, а Wells Fargo разом із двома іншими банками згодом збільшив нам кредитну лінію до ста мільйонів.

Перейти від балансування на межі банкрутства до стрімкого росту, до того ж за такий стислий термін, — була в цьому якась дивовижа. Ми тоді ще не знали, та наша заповзята праця і ставка на покращення роботи з покупцями та на культуру компанії стали для нас трампліном, що дозволив досягти мети: наш товарообіг сягнув позначки мільярд доларів 2008 року, а не 2010-го, як ми раніше планували!

Озираючись у минуле, я вже можу сказати: вагомою причиною, чому нам удалося досягти мети раніше визначеного терміну, стало ухвалене нами рішення інвестувати наш час, наші гроші й ресурси у три ключові сфери: роботу з клієнтами (що сформувало наш бренд і змусило людей говорити про нас), нашу культуру (що