Читати книгу - "Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах"

у вашому розпорядженні може бути не вся інформація і, можливо, ви захищаєте те, що не можна захищати.

Геміш, який замолоду працював менеджером готелю, згодом директором мережі готелів, а віднедавна вийшов на пенсію, пояснював мені багато років тому, як він розмовляв з розлюченими клієнтами, коли їхній гнів ускладнював спілкування. Щоразу, коли гості давали волю емоціям біля столу адміністратора, він запрошував їх у свій офіс і казав їм, не зупиняючись на перебивання чи репліки у відповідь, три речі: «По-перше, я щиро перепрошую за те занепокоєння, яке ми вам спричинили, по-друге, я вислухаю вас, по-третє, я виправлю ситуацію; отже, у чому проблема?»

Він завжди казав це до того, як йому було відомо, у чому полягала проблема, і до того, як оцінити, чи це була справді помилка з боку готелю, чи просто скандал, влаштований гостем через дрібниці. Майже в кожному випадку гість заспокоювався і проб­лему швидко розв’язували.

Для того щоб визначити аргументованість їхньої скарги, повинна бути дискусія, неодмінною частиною якої є намагання почути вашого опонента. Якщо ви вирішите, що ваші працівники припустилися помилки, виправте її!

Якщо ваші бухгалтери надіслали рутинний лист з нагадуванням про оплату, написаний у грубій формі, попросіть вибачення до того, як з’ясуєте, у чому полягає проблема з оплатою, і помітьте собі, що вам потрібно поговорити з бухгалтерами, які, можливо, доручили вибрати тон листа молодшому або новому клеркові, про вплив, який їхні надто емоційні рутинні повідомлення про заборгованість чинять як на поганих, так і на хороших клієнтів.

Можливо, скаржник певним чином долучився до вашої помилки, тож, коли ви створите правильні умови, потрібно обговорити вплив, який це матиме на вирішення вами проблеми. Якщо ви не впевнені щодо фактів, запевніть їх, що з’ясуєте ситуацію і повернетесь до цієї розмови. Обов’язково дотримайте слова.

Завдання переговорів — знайти вирішення, а для цього вам потрібно вислухати їхню версію і їхнє бачення критеріїв задовільного рішення. Намагання набрати більше балів, обмін заявами про взаємне невиконання обов’язків, заперечення їхніх претензій і виправдовування не принесуть користі, як і намагання вдати із себе цапа-відбувайла.

Рідко коли проблему можна повністю розв’язати на основі лише заявлених аргументів, як у прикладі з готелем або з реакцією на те, чим ваша компанія роздратувала клієнта. Тому другий принцип — принцип обміну, який не має нічого спільного із визнанням вами надуманої «провини» за інцидент, який начебто стався і спричинив їхнє невдоволення. Принцип обміну покладено в основу переговорів. Відкидаючи образу, якщо вона присутня, яких дій очікує конфліктний перемовник у цій ситуації? Ваша увага повинна зосереджуватись на цьому, а не на його поведінці:

«Ви бажаєте взяти кредит на суму £60 млн для придбання активів, гаразд. Для цього ми надаємо позики для гарантованих рахунків. Це коштуватиме вам стільки-то відсотків у разі негайного отримання доступу, а на основі вибірки відсотки збільшаться на стільки-то. Для того щоб видати кредит в обмін на вашу гарантію, у нас є обов’язкова комісія для перевірки вашої гарантії, і ми можемо здійснити перевірку за 2 % вартості кредиту».

Незалежно від його поведінки, повертайтеся до своєї пропозиції, поки він не надасть вам переконливе обґрунтування своїх пропозицій про внесення відповідних змін шляхом обміну. Звичайно, ви теж можете висловлювати пропозиції здійснити обмін на один із предметів торгу — нижчі відсоткові ставки в обмін на більше гарантійне забезпечення, зміну відсоткових ставок внаслідок переведення всього кредиту на умови вибірки тощо.

Деяким людям важко змиритися з тим, що вони не завжди можуть нав’язувати іншим свої стандарти спілкування, особ­ливо під час переговорів. Немає нічого поганого в тому, щоб заявляти, що ви маєте «право» вести переговори без образ і не в атмосфері залякування, дотримуючи взаємної поваги між сторонами, коли вони відбуваються між відділами однієї організації або в межах затвердженої законодавчої бази. Але перемовники не завжди наділені достатніми повноваженнями, щоб вказувати іншим, як їм слід поводитись, або очікувати від них, що вони діятимуть відповідно до їхніх уявлень про належну поведінку. Розвиваючи в собі навички роботи в найскладніших умовах, які також можуть бути використані у випадках, коли відсутні будь-які тиски, розглянуті в цьому розділі, ви помітите, що їх можна застосовувати незалежно від обставин, у яких ви опинились.

Нещодавно я відвідав презентацію старшого офіцера британської армії, який розповів про деякі випадки зі своєї служби в Боснії під час надзвичайної ситуації після розпаду Юго­славії. Він натрапив на типовий інцидент, коли озброєні чоловіки з одного з численних нерегулярних збройних формувань місцевого «польового командира» взяли в заручники 60 мешканок села, а також їхніх дітей, які зайшли у «вороже» село, втікаючи до іншого села під контролем ворожого «командира». Офіцер армії забезпечив легко озброєний супровід для невеликого конвою з кількох автобусів, який зупинили бійці. Присутність озброєних солдатів бригадира гарантувала безпеку мирним жінкам і дітям. Обставини «переговорів» були неідеальними. «Солдати» були вдягнені в потертий одяг, а не в уніформу, і деякі з них були явно напідпитку. Вони всі були озброєні й необережно махали зброєю. Старший офіцер армії та його підлеглі, а також їхня перекладачка — усі були одягнені у відповідну уніформу, і їхнім основним завданням було домогтись якнайшвидшого звільнення всіх жінок і дітей, щоб ті могли продовжити шлях у пошуках прихистку.

Не час було вимагати, щоб неохайні озброєні чоловіки замовк­ли, перестали пити й поклали зброю, перш ніж відбудеться обмін поглядами на законність захоплення заручників з огляду на, фактично, вимоги викупу. Обговорення, яке відбувалося, не відповідало жодним правилам ввічливої й офіційної зустрічі, до яких звикли або на які очікують більшість цивільних перемовників. Очевидно, озброєні бійці непокоїлися, що, якщо вони пропустять заручників, на них нападуть їхні чоловіки, які начебто чекають у лісі за селом.

Зрештою, домовленості було досягнуто: за умови, що бійці відпустять заручників і організують їм безпечний прохід, командир армії відправить патруль у ліс, щоб відвести будь-яких озброєних чоловіків, яких вони знайдуть, подалі від села, а його підрозділ залишиться в селі на ніч, щоб убезпечити їх від можливих атак. Результатом стало мирне розв’язання конфлікту, який в інших селах у цей час призводив до кровопролиття і численних циклів стрілянини заради помсти.

Урок очевидний: коли запальність, неввічлива поведінка і безцільна лють виходять з-під контролю, завжди важко забезпечити спокій, необхідний для вирішення непорозумінь. Отже, потрібно взяти собі за принцип, що поведінка й ставлення інших людей під час переговорів нас не стосуються, і наша єдина мета — зосередитись на завданні, яке перед нами стоїть (на щастя, без таких ризиків, які були в боснійському селі), і не допускати того, щоби втратити чи розпорошити увагу на щось інше. Якщо єдина ваша проблема як перемовника — сварливі літні чоловіки або жінки, з якими іноді доводиться працювати, радійте, що вам не доводиться мати справу з неадекватними людьми, які можуть завдати вам серйозної шкоди.

Коментарі до тесту для самоконтролю № 15

1. Ви — корпоративний фінансовий менеджер великого банку, який намагається укласти угоду з фінансовим директором великого клієнта. Він намагається залякати вас через озвучений вами розмір комісії за фінансування й організацію операції. Під час зустрічі він стає все більш зухвалим, погрожує змінити банк, зневажливо відгукується про ваш професіоналізм і постійно перебиває вас. Ваші дії?