Читати книгу - "Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції"

Від корисності, ціни й витрат – до запровадження

Навіть непереможної бізнес-моделі може виявитися недосить, аби гарантувати комерційний успіх ідеї блакитного океану. Вона практично за визначенням загрожує станові речей і з цієї причини може спровокувати страх і опір у трьох головних групах осіб, зацікавлених у діяльності компанії: співробітників, партнерів по бізнесу й широкого загалу. Перш ніж долучатися до справи й починати інвестувати в нову ідею, компанії слід подолати ці страхи, вивчивши для цього тих, хто їх відчуває.

Співробітники

Невміння належним чином розвіяти страхи співробітників, які бояться впливу нової бізнес-ідеї на них самих, може дорого коштувати. Так, коли керівництво фірми Merrill Lynch оголосило про плани створити онлайнове брокерське обслуговування, ціна на її акції впала на 14 %, оскільки з’явилися повідомлення про опір і про внутрішні розбіжності, викликані цією ідеєю всередині великого брокерського підрозділу компанії.

Перш ніж виносити ідею на публіку, компанії варто вжити узгоджених дій і повідомити співробітникам, що керівництво знає про потенційні труднощі, яких може заподіяти реалізація ідеї. Компанія має провести роботу зі співробітниками, шукаючи способів усунути виниклі загрози, щоб ніхто на цьому не втратив, попри зміни ролей, обов’язків і винагород. Інакше ніж Merrill Lynch міркувала Netflix, яка взялася за важке завдання переорієнтуватися з розповсюдження DVD поштою на надання потокового відео. Щоб досягти цієї трансформації, Netflix заходилася неабияк послідовно зацікавлювати співробітників доконечністю змін, пояснюючи, що це означає для них, і готуючи їх до змін, зосібна, наприклад, переконавшись, що співробітники розуміють важелі, які керують продажем і поширенням потокового відео. Результати до тепер були позитивними, компанія весь час збільшувала кількість клієнтів, що дало Netflix змогу 2013 року вперше сягнути позначки в 40 мільйонів абонентів.

Бізнесові партнери

Ще серйознішою потенційною загрозою, ніж невдоволення співробітників, є опір партнерів, які побоюються, що нова бізнес-ідея загрожуватиме потокові їхніх доходів або позиції на ринку. З проблемою такого ґатунку зіткнулася SAP, почавши розробляти продукт під назвою Accelerated SAP (ASAP), систему управління підприємством, яка відрізнялася стислими термінами впровадження та низькими витратами. Система ASAP уперше зробила доступними програмні бізнес-додатки для середніх і дрібних компаній. Проблема полягала в тому, що розробка шаблону найкращих практик для ASAP потребувала активної участі великих консалтингових фірм, які мали вагомий прибуток від тривалого запровадження інших продуктів SAP. Отож-бо ці фірми були аж ніяк не схильні шукати шляхи якнайшвидше впровадити програмне забезпечення компанії.

SAP розв’язала цю проблему, відверто обговоривши зі своїми партнерами всі питання. Її керівництво переконало консалтингові фірми в тому, що спільна праця лише розширить їхнє поле діяльності. Хоча для малих і середніх компаній терміни запровадження ASAP є досить короткі, консультант матиме доступ до нової клієнтської бази, а це дасть змогу з лишком компенсувати менший прибуток. Окрім того, нова система дозволить консультанту справлятися з дедалі частішими скаргами окремих клієнтів на те, що впровадження програмних бізнес-додатків забирає забагато часу. Успіх ASAP став вельми важливим кроком на шляху SAP до забезпечення бізнес-додатками програмного забезпечення не тільки великих корпорацій, а й для середніх і малих організацій.

Широкий загал

Опиратися новій ідеї може й широкий загал, особливо якщо ідея вирізняється оригінальністю й новизною, загрожує усталеним соціальним або політичним нормам. Ефект може виявитися руйнівним. Згадаймо Monsanto, виробника генетично модифікованих харчових продуктів. Наміри цієї фірми викликали сумніви у європейських покупців значною мірою внаслідок діяльності природоохоронних груп, таких як «Ґрінпіс», Friends of the Earth і Soil Association. Нападки з боку цих груп дістали великий резонанс у Європі, що переймається історично природоохоронними проблемами і має потужні сільськогосподарські лобі. Відтоді суперечки щодо генетично модифікованих продуктів зростають і поширюються у світі, часто з Monsanto у центрі критики.

Помилка Monsanto полягала в тому, що фірма дозволила іншим завести дебати. Компанії слід було спочатку поінформувати природоохоронні та громадські організації про переваги генетично модифікованих продуктів і про те, що за допомогою такої їжі можна звільнити світ від голоду та хвороб. Випустивши продукти, Monsanto мала дати покупцям змогу вибирати між натуральними і генетично зміненими продуктами, позначаючи ті з них, які були вирощені з генетично модифікованого насіння. Якби Monsanto зробила ці кроки, дослухалася протилежних аргументів і спробувала вчинити щось таке, що відповідало б сподіванням людей, приміром запровадила б обов’язкове маркування продукції, то замість бути предметом жорсткої критики, вона могла б викликати до себе ще більшу довіру громадськості й навіть урешті-решт перетворитися на осяяного певним ореолом постачальника найважливішої технології, яка допомагає людству боротися з голодом і хворобами, поширюючи насіння з поліпшеними властивостями.

В інформуванні цих трьох груп зацікавлених осіб – ваших покупців, партнерів і широкого загалу – чільне завдання полягає в проведенні відкритого обговорення причин, з яких варто запроваджувати нову ідею. Вам слід перелічити її переваги, сформувати достеменні очікування наслідків від запровадження й описати, яким чином компанія з ними працюватиме. Зацікавленим особам конче треба знати, що вони почуті й що на них не чигають якісь несподіванки. Компанії, які візьмуть на себе обов’язок провести такий діалог із зацікавленими особами, з’ясують, що докладені зусилля і витрачений час окупляться багато разів. (Докладніше обговорення способів взаємодії із зацікавленими особами див. у розділі 8.)

Покажчик ідей блакитного океану

Хоча компанія і має вибудовувати свою стратегію блакитного океану в послідовності «корисність – ціна – витрати – запровадження», ці всі категорії утворюють одне ціле, що забезпечує комерційний успіх. За допомогою покажчика ідей блакитного океану (ПБО) можна швидко й надійно перевірити цей системний підхід (рис. 6.7).

Рис. 6.7 . Покажчик ідей блакитного океану (ПБО)

Як випливає з рис. 6.7, якби ідеї CD фірми Philips і Indium фірми Motorola були оцінені за ПБО, то стало б зрозуміло, наскільки далеко вони перебувають від відкриття блакитних океанів. Зі всією повагою до Philips CD, наділений складними технологічними функціями і досить обмеженим програмним забезпеченням, не створював виняткової корисності для покупця. Його ціна робила продукт неприступним масовому покупцеві, а процес виробництва був складним і дорогим. Сам дизайн виявився таким заплутаним, що треба було більше ніж 30 хвилин, щоб розповісти про продукт покупцеві, і це заважало швидко продавати CD. Тому попри вкладені в нього мільярди CD провалився за всіма чотирма критеріями покажчика ПБО.

Перевіривши бізнес-ідею CD за допомогою