Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

тижня, то після цього ви можете побалувати себе масажем. Це не зашкодить, а відчуття будуть приємними.

«Драйв»: конспект

У цій книзі багато про що розповідалось, і, можливо, ви не одразу все згадаєте. Тож тут ви знайдете три різних резюме «Драйву». Їх можна тлумачити на свій розсуд: для вас це можуть бути теми для обговорення, повторний курс або кишеньковий довідник.

Резюме у стилі «Твіттер»[183]

Метод батога та пряника – це сива давнина. «Драйв» наголошує, що у ХХІ столітті нам потрібно апґрейднутися до автономії, майстерності та мети.

Резюме в обхід[184]

Коли справа доходить до мотивації, то з’являється прогалина між тим, що відомо науці, й тим, що робиться у світі бізнесу. Поточна «операційна система» сучасного бізнесу, побудована навколо зовнішніх мотиваторів типу «батіг-пряник», не працює, а почасти навіть шкодить. Нам потрібен апґрейд, і наука вказує нам шлях до нього. У цьому новітньому підході до мотивації є три істотних елементи: (1) автономія – бажання власноруч керувати своїм життям; (2) майстерність – спонука постійно вдосконалюватись у чомусь, що має важливе значення; (3) мета – прагнення робите те, чим ми займаємось, задля чогось більш значущого, ніж ми самі.

Резюме розділ за розділом

Вступ: Загадкові головоломки Гарі Гарлоу та Едварда Деці

У людей є біологічний драйв, що складається з голоду, спраги та сексу. Також у нас є ще один широко відомий драйв: реагувати на винагороди та покарання в нашому середовищі. Але в середині ХХ століття кілька вчених почали розкривати істину, що в людей є ще й третій драйв, який дехто називає внутрішньою мотивацією. Упродовж кількох десятиліть учені-біхевіористи намагались визначити динаміку нашого третього драйву та знайти пояснення його потужності. На жаль, світ бізнесу так і не перейняв нового розуміння мотивації. Якщо ми хочемо зробити нашу компанію міцнішою, підвищити рівень життя, поліпшити свій спосіб життя та, зрештою, змінити світ на краще, нам необхідно закрити прогалину між тим, що відомо науці, та тим, що робиться у світі бізнесу.

Частина перша. Нова операційна система

Розділ 1. Мотивація 2.0: злет і падіння

Суспільства, як комп’ютери, мають операційні системи – набір переважно невидимих припущень та алгоритмів, на яких усе працює. Перша людська операційна система – назвемо її Мотивація 1.0 – зводилась до того, аби допомагати людині виживати фізично. Її наступник, Мотивація 2.0, була збудована навколо зовнішніх винагород та покарань. Вона добре справлялася з рутинними завданнями ХХ століття. Але в ХХІ столітті несумісність Мотивації 2.0 з тим, як ми організовуємо своє заняття, як ми про це думаємо і як, власне, ми це виконуємо, почала виходити назовні. Нам потрібен апґрейд.

Розділ 2. Сім причин, чому метод батога та пряника (часто) не спрацьовує…

Коли метод батога та пряника зустрічається з третім драйвом, починають відбуватися дивні речі. Традиційні винагороди типу «якщо-тоді» насправді дають нам менше, ніж ми хочемо: вони можуть згасити внутрішню мотивацію, зменшити продуктивність, зруйнувати креативність і витіснити належну поведінку. Вони також можуть дати нам більше того, чого ми якраз не бажаємо: вони можуть заохочувати до неетичної поведінки, зумовлювати залежність і сприяти короткотривалому мисленню. Ось вони – «глюки» нашої поточної операційної системи.

Розділ 2а…І особливі обставини, за яких він спрацьовує

Метод батога та пряника не такий уже й поганий. Він може бути ефективним для рутинних завдань, виконання яких базується на виконанні чітко встановлених директив, оскільки там не зруйнуєш багато внутрішньої мотивації й не зіпсуєш креативності. Але вони могли б бути ще ефективнішими, якби той, хто роздає ті «батоги» та «пряники», наводив обґрунтування того, чому виконання цього завдання є необхідним, і визнавав, що воно є нудним, та надавав людям автономію щодо його виконання. Для нерутинних, концептуальних завдань винагороди є більш убивчими – практично чимось на кшталт «якщо-тоді». Але винагороди типу «оскільки» – не домовлені наперед винагороди, що надаються після виконання завдання, – інколи підходять для більш креативних завдань для правої півкулі мозку (зокрема, якщо надають корисну інформацію про якість виконання завдання).

Розділ 3. Тип І і тип Х

Мотивація 2.0 сприяла розвитку й залежала від поведінки типу Х, що зумовлювалась радше зовнішніми, ніж внутрішніми бажаннями та передбачала менше роздумів над внутрішньою сатисфакцією від діяльності й більше роздумів над зовнішніми винагородами, до яких вело виконання конкретної дії. Мотивація 3.0, – апґрейд, що просто необхідний для плавного функціонування бізнесу в ХХІ столітті, базується на поведінці типу І й потребує її. Поведінка типу І значно менше «заморочується» над зовнішніми винагородами за виконання завдання та приділяє більше уваги внутрішньому задоволенню індивіда, яке він отримує від самого процесу виконання завдання. Для професійного успіху та самоактуалізації нам просто необхідно перемістити себе та своїх колег із площини типу Х у площину типу І. Крім того, представниками типу І не народжуються, а стають, а поведінка типу І, у свою чергу, веде до покращеної результативності, міцнішого здоров’я та вищого рівня загального добробуту.

Частина друга. Три елементи

Розділ 4. Автономія

Наші «налаштування за замовчуванням» зводяться до того, щоб бути автономними та самоспрямувальними. На жаль, обставини, включно із застарілими поняттями менеджменту, доволі часто ніби змовляються й прагнуть змінити ці стандартні налаштування та перетворити нас із типу І на тип Х. Аби заохотити поведінку типу І й високу результативність, яку вона уможливлює, першою вимогою є автономія. Людям необхідне панування автономії над завданням (що вони можуть зробити), часом (коли це робити), командою (з