Читати книгу - "Моє життя та праця, Генрі Форд"

межами немає безпеки, і за його межами немає багатств. Усунення страху створює впевненість і достаток.

Нехай кожен американець воює проти зніженості. Кожен американець повинен повстати проти неї, бо це наркотичний засіб. Вставайте й озброюйтесь, нехай мило­стиню отримують слабкі!

Розділ XVI. Залізниці

Найгіршим прикладом того, наскільки далеко підприємство може відійти від принципу корисного служіння, є залізниці. У нас постійно на язиці опиняється залізничне питання, вирішенню якого присвячено чимало роздумів і промов. Залізницею невдоволені всі. Невдоволені споживачі, адже тарифи як на пасажирські, так і на товарні перевезення занадто високі. Невдоволені залізничні службовці, бо їхня платня занадто мізерна, а робочий час — занадто тривалий. Невдоволені власники залізниць, які стверджують, що вкладені в їхні підприємства гроші не дають прибутку. Од­нак за правильно налагодженої справи задоволеними мали б бути всі. Якщо, не кажучи вже про пасажирів, і службовці, і власники не мають вигоди від підприємства, отже, в його управлінні справді щось негаразд.

Я зовсім не маю наміру корчити із себе знавця залізничної справи. Правда, існують посвячені в її суть, проте, якщо служба, яку виконують американські залізниці, є результатом такого типу накопичених знань, то маю сказати, що моя повага до них не така вже й велика. Я анітрохи не сумніваюся, що саме директори залізниць, люди, що виконують справжню роботу, здатні управляти залізницею на втіху. На жаль, також немає жодного сумніву, що ці реальні директори завдяки ланцюжку обставин не мають зовсім ніякої влади. І саме в цьому є хворе місце. Адже люди, які справді дещо тямлять у залізницях, не можуть бути керівниками.

У розділі про фінанси ми вказували на небезпеку, по­в’язану з позиками. Ясно, що кожен, хто може позичати ad libitum[6], вважатиме за краще скористатися цим правом, для того, щоб покрити недоліки свого ведення справ замість того, щоб їх виправити. Наші директори залізниць змушені, так би мовити, позичати, бо вони не були вільними з дня виникнення залізниць. Керівником у залізничній справі був не директор, а фінансист. Доти, доки залізниці користувалися високим кредитом, було більше зароблено грошей випуском акцій і спекуляцією на цінних паперах, ніж службою людям. Лише дуже незначну частину отриманих за допомогою залізниць коштів ви­тратили на зміцнення їхнього початкового призначення. Якщо завдяки майстерному провадженню справ чисті прибутки підіймалися настільки високо, що з’являлася можливість виплатити акціонерам значні дивіденди, то розпещені спекулянти та справжні власники залізниць використовували дивіденди на те, щоб спочатку підняти ціну на свої акції, потім знизити і, нарешті, на підставі отримання кредиту завдяки прибутку випустити нові акції. Якщо ж прибутки природним або штучним чином падали, то спекулянти скуповували акції назад, щоб згодом інсценувати нове підвищення та новий продаж. У всіх Сполучених Штатах знайдеться не одна залізниця, яка змінила б один або кілька разів своїх власників, тоді як зацікавлені фінансисти нагромаджували один на одного гори акцій доти, доки вся споруда не втрачала рів­новагу і не валилася. Відтак аналогічні їм фінансові кола ставали власниками залізниць, наживали за рахунок легковірних акціонерів значні статки і знову бралися будувати колишню піраміду.

Природний спільник банкіра — юридичний консультант. Маніпуляції, які вироблялися із залізницями, неможливі без порад правника. Юрист, як і банкір, у справі як такій нічого не тямить. Він вважає, що справи ведуться пра­вильно в тому випадку, якщо не виходять із передбачених законом меж або якщо закони можуть бути змінені або витлумачені таким чином, щоб домогтися певної ме­ти. Правники живуть за готовими нормативами. Банкіри ж вирвали з рук залізничних директорів фінансову політику. Вони послали представників стежити за тим, щоб залізниці порушували норми лише законним чином. Для цієї мети вони створили величезні юридичні установи. Замість того, щоб діяти згідно зі здоровим глуздом та обставинами, всі залізниці мали діяти відповідно до рекомендацій своїх адвокатів. Циркуляри обтяжили всі лан­ки організації. До цього додалися ще й закони Штатів і Союзу Штатів, і тепер ми бачимо, як залізниці заплуталися в казуїстиці параграфів. Юристи та фінансисти, з одного боку, й адміністрація штатів з іншого, цілком зв’язали руки залізничним директорам. Бізнесом не можна керувати згори.

Завдяки нашому досвіду із залізницею «Детройт—Толедо—Айронт» ми отримали нагоду випробувати, що означає незалежність від стерва фінансового й юридичного керівництва. Ми придбали залізницю тому, що її права стояли на шляху деяких наших покращень у Рівер-Ружі. Ми купили її не для вкладення капіталу, не як допоміжний засіб для нашої промисловості і навіть не заради її стратегічного розташування. Винятково сприятливе розташування цієї залізниці виявилося вже після нашої ку­півлі. Але це не стосується справи. Отже, ми купили залізницю тому, що вона заважала нашим планам. Тепер потрібно було щось із неї зробити. Єдино правильним було перетворити її на продуктивне підприємство, за­стосувати до неї ті ж самі принципи, як і в усіх галузях нашого виробництва. До цього часу ми не вдалися до жод­них особливих заходів, й означена лінія в жодному разі не мо­же вважатися взірцем для того, як треба управляти залізницею. Правда, застосування нашого правила — досягти максимальної служби за максимальної активно­сті — негайно призвело до того, що прибутки залізниці стали перевищувати її витрати, щось нове для цієї лінії. Це на­магалися подати таким чином, ніби запроваджені нами новації (які, доречно сказати, ввели лише між іншим як цілком природні) надзвичайно революційні та суперечать традиціям залізничної адміністрації. Тим часом мені особисто здається, що наша маленька лінія не відрізняється істотно від великих залізничних ліній. У на­шій власній сфері діяльності ми виявили, що цілком байдуже, широке чи обмежене коло діяльності, якщо тільки при цьому методи, яких дотримуються, правильні. Основні засади, яких ми дотримувалися на великому підприємстві в Гайленд-парку, застосували і для всіх інших. Нам не було різниці, множимо ми нашу діяльність на п’ять чи на п’ять тисяч. Питання величини повсюдно є лише питанням множення.

Залізницю «Детройт—Толедо—Айронтон» заснували двадцять років тому і з того часу вона реорганізовувалася двічі. Остання реорганізація сталася 1914 року. Війна і контроль Союзу Штатів перервали цей реорганізаційний цикл. Залізниця містить 343 англійські милі рейкового шляху, 52 милі гілок і 45 англійських миль смуги відчуження в чужих володіннях.

Вона проходить майже по прямій лінії на південь від Детройту, вздовж річки Огайо до Айронтону, та зіштовхується таким чином із вугільними копальнями Західної Вір­джинії. Вона перетинає більшість великих залізничних ліній і із загально-ділової точки зору мала бути доволі прибутковою. Вона і була прибутковою для фінансистів. 1913 року її капітал сягав 105 тисяч доларів на милю. За наступної зміни власників ця сума впала до 47 тисяч доларів на милю. Не знаю, скільки загалом витратили гро­шей на цю дорогу. Знаю лише, що акціонери при