Читати книгу - "Моє життя та праця, Генрі Форд"

реорганізації 1914-го за оцінкою були змушені внести до фонду майже 5 млн доларів, тобто суму, яку ми заплатили за всю дорогу. Ми заплатили по 60 центів за долар за заставними зобов’язаннями, хоча ціна незадовго до реального продажу становила лише 30—40 центів за долар. Понад те, ми оплатили звичайні акції по одному, а спеціальні акції — по п’ять доларів за кожну, отже, достатньо пристойну суму, беручи до уваги факт, що зобов’язання ніколи не давали відсотків і дивіденди на акції майже виключали­ся. Рухомий склад компанії доходив до 70 локомо­тивів, 27 пасажирських вагонів і 2800 товарних. Усе перебувало у вкрай незадовільному стані і здебільшого взагалі не надавалися до вжитку. Всі споруди були брудні, нефар­бовані та геть запущені. Залізничне полотно виглядало чимось трохи кращим за нагромадження іржі, і трохи гіршим, ніж ґрунтова дорога. В ремонтних майстернях працювало занадто багато людей і занадто мало машин. Усе виробництво, так би мовити, розраховувалося на максимум безгосподарності. Зате було надзвичайно велике виконавче й адміністративне управління і, певна річ, також і юридичний відділ. Лише це з’їдало понад 18 тисяч доларів на місяць. У березні 1921 року ми взяли залізницю і зразу ж стали запроваджувати наші принципи. Дотепер у Детройті існувало виконавче бюро. Ми його замкнули та передали всі управління одній-єдиній людині, яка займала половину письмового столу в офісі. Юридичний відділ подався вслід за виконавчим. Залізниці не потрібні утриманці. Наші службовці миттю ліквідували багато справ, що тягнулися роками. Усі нові претензії зараз же вирішуються відповідно до обставин, тому витрати по них рідко перевищують 200 доларів на місяць. Усю силу-силенну зайвої бухгалтерії та бюрократичної тяганини викинули до сміття, а персонал залізниці скоротили з 2700 осіб до 1650.

Згідно з нашою діловою політикою, всі звання та посади, зокрема передбачені законом, скасували.

Загалом організація залізниці дуже сувора, кожне роз­порядження має пройти через ряд інстанцій, і ніхто не сміє діяти без певної вказівки свого начальника. Якось удосвіта я потрапив на залізницю та знайшов готовий до відходу потяг під парами і з бригадою. Він півгодини чекав «наказу». Ми вирушили на місце і впоралися з усіма роботами раніше, ніж той наказ прийшов. Це трапилося ще до того, як думка про особисту відповідальність проклала собі шлях. Спочатку не так легко ламалася ця звичка до «наказу»: люди боялися відповідальності. Але з плином часу план ставав їм усе яснішим і тепер ніхто не ховається за огорожу своїх обов’язків. Людям платять за восьмигодинний робочий день, але з них вимагають, щоб вони відпрацьовували весь час до останку. Якщо конкретна особа є механіком і виконує свою роботу о четвертій годині, то решту часу він працює там, де зараз у цьому є потреба. Якщо хтось пропрацював довше, ніж вісім годин, то не отримує понаднормові, а просто віднімає відпрацьований час із наступного робочого дня або збирає зайвий час, поки не набереться цілий вільний день, який йому повністю оплачується. Наш восьмигодинний ро­бочий день — це справді робочий восьмигодинний день, а не підстави для перерахунку заробітної плати.

Найменша ставка становить шість доларів на день. Зайвого персоналу немає. Ми скоротили число службовців у бю­ро, майстернях і на лінії. В одній майстерні тепер 20 осіб виконують більше роботи, ніж раніше 59. Якийсь час то­му одна з наших подорожніх артілей, що склада­ється з одного наглядача і п’ятьнадцяти робітників, працювала неподалік від іншої, що йде паралельно до залізничної гілки, на якій артіль у сорок людей виконувала точно таку ж роботу з ремонту рейок і прокладання шпал. Упродовж дня на­ша артіль випередила на два телеграфних стовпи артіль суперників.

Лінія поступово стала підійматися; майже все полотно заново відремонтували і на багато миль проклали нові рейки. Локомотиви та рухомий склад ремонтують у наших власних майстернях і лише з невеликими витратами. Ми збагнули, що закуплені попередниками запаси, не­при­датні для вжитку, тепер зосередилися на наших заготівлях, здобуваючи кращі матеріали та стежачи, щоб нічого не пропало надарма. Персонал завжди готовий допомагати в справі заощаджень. Що придатне, береться в роботу. Ми спитали залізничника: «Що можна витягти з локомотива?» Він відповів: рекорд ощадливості. При цьому ми не вкладаємо в підприємство значних коштів. Усе, згідно з нашою діловою політикою, відшкодовується з наших прибутків.

Потяги мають рухатися прямим сполученням і вчасно. Товарне сполучення вдалося прискорити на третину від початкового часу. Вагон, відведений на запасну колію, щось набагато більше, ніж видається на перший погляд; він є дуже великим знаком запитання. Хтось має знати, чому він там стоїть. Раніше потрібно було вісім-дев’ять днів, щоб доправити товар із Філадельфії до Нью-Йор­ку, тепер — три з половиною дня. Організація виконує справж­ню службу.

Всі будуть пояснювати, що все сталося тому, що замість дефіциту з’явився прибуток. Усе відбувається ніби тому, що тепер вироби Форда перевозять по цій дорозі. Але якби ми навіть усі наші вантажі відправляли цією лінією, то це не пояснювало б наших вельми мізерних витрат. Правда, ми пересилаємо зазначеною лінією якнайбільше товарів, але виключно тому, що вона нас обслуговує найкраще. Кілька років тому ми пробували пересилати наші товари цією лінією, зважаючи на її надзвичайно зручне для нас розташування, але з огляду на запізнення ми ніколи не могли нею скористатися в належному обсязі. Раніше, ніж за п’ять-шість тижнів, не можна було й мріяти на достачання. Внаслідок цього втрачалися занадто великі кош­ти, до того ж ці затримки порушували наш виробничий план. Немає жодних причин, чому б дорозі не дотримуватися певного плану. Затримки вели до службових розслідувань, які регулярно відшкодовувала залізниця. Але так вести справи не годиться. Ми сприймали будь-яку затрим­ку як критику нашої роботи, і дбали, щоб її ретельно досліджувати. Це я називаю бізнесом.

Майже всі залізниці від цього відмовилися, й якщо колишнє управління залізницею «Детройт—Толедо—Айрон­тон» є показовим, то вони всі мусіли впасти. Занадто багатьма залізницями керують не практики-залізничники, а банківські установи; всі ділові методики, спосіб розу­мін­ня — все організовано за фінансовою, а не за транспортною технологією.

Катастрофа сталася тому, що головна увага спрямовувалася не на користь, яку приносять залізниці людям, а на їхню цінність на фондовому ринку. Віджилі ідеї тримаються, прогрес майже придушений, і людям, схильним до залізничної справи, перегороджується можливість розвитку.

Чи може мільярд доларів усунути збитки? Ні, мільярд доларів лише посилить труднощі на мільярд доларів. Мільярд доларів має на меті лише зафіксувати наявні раніше методи в керівництві залізницями, тоді як збитки ви­пливають саме з цих методів.

Усі помилки та недолугість, які сталися багато років тому, тепер нам мстять. Коли в Сполучених Штатах організували залізниці, громадяни мали спочатку ознайомитися з їхньою корисністю так само, як було з телефонами. Крім цього, нові залізниці мали