Читати книгу - "Доставка щастя. Шлях до прибутку, задоволення і мрії"

них, вішайте на них усіх собак, лайте їх на чому світ стоїть... не гребуйте нічим, щоб витиснути з них усе до останнього шеляга. Я особисто знаю випадок, коли закупник, після того як один постачальник продав товар незалежному конкурентові, так розлютився, що в буквальному сенсі зняв із себе штани й зажадав, аби цей постачальник поцілував його в зад!

Просто дивує, як люди можуть не розуміти, що бізнес робиться не так. Зрештою, кожен учасник процесу прагне одного і того ж: дбати про своїх клієнтів, розвивати свій бізнес і мати з того певний зиск. І якщо говорити про довготривалу перспективу, то навряд чи когось влаштує, щоб із двох сторін перемогла лише одна. Якщо постачальник залишиться без прибутку, то не матиме грошей на подальші дослідження та розробки, а це своєю чергою означатиме, що продукт, який він зможе вивести на ринок, буде менш привабливий для покупця, а отже це вдарить по роздрібній торгівлі, бо споживач не захоче витрачатися на товар. Люди прагнуть скорочувати видатки і перетворюють перемовини на суцільний акт агресії, але ж прибуток — величина скінченна, та ще ділиться на двох. Захопившись поділом, чимало ритейлерів, кажучи фігурально, пускаються берега, і більшість їх уже ніколи не повертаються назад.

Нам хотілося, щоб Zappos вирізнялася тим, що створюватиме партнерські стосунки, за яких обидві сторони чесно ділитимуть між собою як ризики, так і бонуси. З’ясувалося раптом, що набагато легше налагоджувати мости з тими партнерами, які дотримуються таких самих поглядів, що й ти, і не цураються відповідальності, знаючи, що від досягнення загальної мети виграє кожен. Мало того, що такий підхід дозволяє обом сторонам рухатися в одному напрямку, він іще й створює таке середовище і культуру, коли людина радіє кожному новому дню і в захваті від своєї роботи. Цей підхід збільшує можливості нашого бізнесу, нашу здатність його контролювати і викликає в нас гордість і почуття власності. Він стимулює людей домагатися більшого, бо вони знають, що їхній внесок — не порожній звук.

У Zappos ми багато в чому втілюємо цю філософію партнерства, але розпочинається все з Золотого Правила: стався до людей так, як хочеш, щоб вони ставилися до тебе. Коли представник постачальника прилітає до нас у Лас-Веґас, на нього в аеропорту чекає наш мікро-автобус. Коли він прибуває до офісу, там його зустрічає закупник, з яким він працює, ми забираємо в нього сумки зі зразками продукції, щоб їх віднесли до зали засідань. Якщо він приїхав уперше, ми влаштовуємо йому екскурсію компанією. Пропонуємо йому напої і наїдки, словом, робимо все, щоб він почувався комфортно. Все це далеке від стандартів нашої індустрії, та, якби на його місці опинився хтось із нас, я дуже сумніваюся, що він був би проти такого ставлення до себе.

Таку ж філософію реалізуємо і під час спілкування з постачальниками. Коли хтось телефонує, ми намагаємося передзвонити йому того ж дня. Коли надсилають електронне повідомлення, ми намагаємося відповісти протягом кількох годин. Ми розуміємо, що спілкування — це дуже важливо, і коли наші партнери намагаються встановити контакт, ми неодмінно йдемо їм назустріч. Такої ж оперативності очікують від нас клієнти, тому й для наших постачальників це теж повинно бути нормою.

Ще на початку існування Zappos ми зрозуміли одну річ: при масштабах нашого бізнесу ми не зможемо обійтися без сторонньої допомоги. В нас не було фізичної можливості тримати штат із такої кількості закупників, що дозволило би покрити все необхідне розмаїттям фасонів і розмірів. Ніколи не забуду того дня, коли я, розвернувшись із кріслом до Тоні, запитав: що він скаже на те, якщо ми зробимо доступною для постачальників інформацію про роботу закупників? Зазвичай у роздрібній торгівлі таку інформацію тримають у великій таємниці, використовуючи її як засіб тиску на тих-таки постачальників, щоб вичавити з них побільше поступок. Роздрібник радше помре, ніж утаємничить постачальника у свої справи, бо тоді він позбудеться важеля впливу. Та якби нам вдалося створити по-справжньому прозорий бізнес, то постачальники стали б для нас помічниками та ще й мали б на цьому якийсь заробіток.

Коли я висловив Тоні свою пропозицію, він різко розвернувся і спитав:

— Ти думав про щось таке? —він саме починав розробляти одну річ, що ми її зараз називаємо «екстранет». Цей екстранет у точності відтворював усе, про що ми говорили. Завдяки йому весь наш бізнес був перед постачальниками як на долоні. Вони можуть бачити рівень наших запасів, обсяги продажів, нашу рентабельність. Вони можуть складати зустрічні заявки та відсилати їх нашим закупникам на погодження. Вони можуть виходити на зв’язок з маркетологами і вносити зміни в асортимент своїх брендів на нашому сайті. По суті, ми дали їм ключ від магазину.

Нащо ми це робимо? Середній закупник у Zappos має у своєму розпорядженні портфель, що нараховує півсотні брендів, але завдяки цій прозорості вести бізнес йому допомагають іще півсотні пар очей. Зайве казати, що постачальники чудово знають свою справу. Жоден закупівельник не знає бренд краще, ніж той, хто його виробляє та розповсюджує. Чому ж тоді не скористатись їхніми знаннями для успішнішого ведення справ? Урешті-решт, бачачи, що інструменти, які ми їм даємо, та вільний доступ до корпоративних даних лише збільшують їхні можливості, вони допомагатимуть нам, приділяючи компанії більше часу, ніж у середньому на клієнта. А успіх нашої команди є спільною заслугою наших закупників і партнерів-постачальників.

Ведення переговорів у Zappos теж дещо інакше. Ми не тиснемо на постачальників, а співпрацюємо з ними. Якщо нам потрібно подовжити термін оплати, ми надаємо різні плани продажів, прив’язуючи їх до тих чи тих умов здійснення оплати. Ми спільно вирішуємо, який варіант найдоречніший із позицій бізнесу, яку міру ризику ми готові прийняти на себе, яких темпів збільшення продажів нам хотілось би досягти. З дуже схожих позицій ми підходимо й до маркетингу. Так само об’єднавши зусилля, визначаємо спільні цілі, до яких прямують наші бренди, і намічаємо шляхи досягнення. Ми далекі від думки, що перемовини повинні перетворюватися на турнір з армреслінгу. І коли кожна сторона відкрито демонструє свою позицію та цілі, тоді ми неодмінно досягнемо згоди.

Знаємо, що ми ніколи не стали б успішною компанією, якби нас не підтримували постачальники, і в нас виникла традиція щороку робити скромний жест подяки. Ми орендуємо якесь затишне місце, як?от басейн у готелі Hard Rock або нічний клуб Rain Nightclub у готелі-курорті Palms Casino Resort, що в Лас-Веґасі, й