Читати книгу - "Почни з Чому"

отих статистичних 10 відсотків малих підприємств, які не розвалилися у перші три роки свого існування. У них інша складність. Пристрасті, щоб вижити, потрібна структура,— але структурі, щоб зростати, потрібна пристрасть.

Саме це я спостерігав на Зібранні Титанів: я бачив залу, заповнену людьми, які мають достатньо пристрасті, щоб розпочати бізнес, і достатньо знань, щоб збудувати системи й структури, щоб вижити і навіть дуже добре функціонувати. Але витративши стільки років на те, щоб перетворити бачення на життєздатний бізнес, багато хто з них почав фіксуватися на тому, ЩО організація робить і ЯК це робити. Зосереджуючи увагу на фінансових показниках або інших легко вимірюваних результатах та думаючи лише про те, ЯК досягти цих матеріально відчутних результатів, вони більше не спрямовували свій погляд на ЧОМУ, задля якого й почали свій бізнес. Це сталося і в компанії Шаі-Магїї Компанія, раніше зациклена на служінні громаді, тепер зациклена на досягненні своїх цілей.

Так само, як і Шаі-Мап, підприємці Зібрання Титанів раніше думали, діяли і передавали своє бачення з середини Золотого Кола — від ЧОМУ до ЩО. Але з часом, коли вони ставали успішнішими, цей процес змінив спрямованість. ЩО тепер на першому місці, а всі їхні процеси й системи призначені для досягнення отих матеріально відчутних результатів. Причина цієї зміни проста: у них відбувся розрив і їхнє ЧОМУ стало розмитим.

НАЙБІЛЬША СКЛАДНІСТЬ — УСПІХ

Найбільша складність, з якою стикається будь-яка організація,— це... успіх. Коли компанія невелика, її засновник, ухвалюючи всі важливі рішення, покладається на свій внутрішній голос. Від маркетинґу до асортименту продукції, від стратегії до тактики, при прийомі на роботу або звільненні працівників — засновник компанії відчуватиме, що рішення, які ухвалює, якщо він довіряє своєму нутру, будуть правильними. Але в міру того, як організація зростає і стає успішнішою, одна особа фізично не може ухвалити всі основні рішення. На інших доводиться покладатися не лише щодо рішень — тепер вони вже і наймають інших людей у компанію. І повільно, але впевнено, у міру того, як зростає мегафон, чіткі обриси ЧОМУ починають розмиватися.

Якщо для рішень, які ухвалювалися на початку, фільтром був внутрішній голос, то раціональні приклади та емпіричні дані часто є єдиною підставою для рішень на пізніших етапах. Для всіх організацій, які проходять через розрив, настає момент, коли їх більше на надихає ідея, більша за них самих. Вони просто приходять на роботу, керують системами і працюють, щоб досягти певних осяжних цілей. Більше немає споруджуваного храму. Пристрасть щезла, а натхнення мінімальне. У цей період більшість тих, хто приходить щодня на своє робоче місце, просто виконує свою роботу. Якщо саме таке відчуття у тих, хто всередині компанії, то уявіть, яке відчуття у тих, хто зовні. Не дивно, що маніпуляції починають домінувати не лише у тому, як компанія продає свої товари, а і в тому, як вона утримує своїх працівників. Премії, службові підвищення та інші «спокуси», навіть страхання працівників,— такими стають способи утримати талановитих службовців. Усе це навряд чи створює натхнення.

На цій діаграмі зображено життя організації. Верхня лінія відображає, ЩО робить організація. Для компанії таким мірилом, як правило, є гроші — прибуток, дохід від реалізації, EBITA, ціна акції або збільшення частки ринку. Але таким мірилом може бути будь-що, залежно від того, чим займається організація. Якщо вона рятує загублених песиків, то мірилом буде їх кількість. Надзвичайно просто виміряти зростання того, ЩО робить організація. Усі ці ЩО, зрештою, є матеріальними і їх легко порахувати.

Нижня лінія зображує ЧОМУ, чіткість основної мети, справи чи ідеї. Завдання полягає в тому, щоб забезпечити збереження чіткості ЧОМУ в міру того, як зростає ЩО, та їх взаємної узгодженості. Інакше кажучи, зі збільшенням гучності мегафону меседж, що проходить крізь нього, має залишатися так само чітким.

Гучність мегафону визначається винятково зростанням ЩО. У міру того, як збільшується це мірило, будь-яка компанія може стати «провідною». Але саме завдяки здатності надихати, зберігати ясність свого ЧОМУ лише невелика кількість людей та організацій здатні вести за собою. У той момент, коли ясність ЧОМУ починає набувати розмитих обрисів, і відбувається розрив. У цей час звук таких організацій, можливо, і гучний, але він більше не є чітким і зрозумілим.

Коли організації невеликі, лінії того, ЩО вони роблять і ЧОМУ вони це роблять, паралельні й розташовуються практично поруч. Працівники, які приходять у компанію на початковому етапі її діяльності, у захваті від особистості засновника, і тому їм легше «в’їхати» в ідею. Ясність ЧОМУ зрозуміла, адже джерело пристрасті поруч — він щодня фізично приходить на роботу.

У більшості малих компаній усі працівники тісняться в одній невеликій кімнаті і всі між собою спілкуються. Сама лише та обставина, що ви постійно поруч із харизматичним засновником компанії, дає відчуття, що ви — частина чогось особливого. Хоча деяким процесам у малих компанія і бракує ефективності, малим підприємствам, які почувають себе дуже комфортно, будучи малими, не так важливо формулювати своє ЧОМУ. Однак для тих організацій, які хотіли б пройти тест шкільного автобуса, стати компаніями вартістю у мільярд доларів або досягти такого масштабу діяльності, щоб упливати на розвиток ринків чи суспільства, необхідність уникнення точки розриву є найголовнішим завданням.

Тест шкільного автобуса — це проста метафора. Якби засновника або лідера організації збив шкільний автобус, то чи продовжувала б організація розвиватися тим самим темпом і без них? Так багато організацій побудовані на силі однієї особистості, що її відхід від справи може спричинити серйозний розлад. Зрештою, всі засновники рано чи пізно полишають організацію або вмирають,— та інше питання, коли і як організація готова до неминучої втрати. Складність полягає не в тому, щоб чіплятися за лідера, а в тому, щоб знайти різні способи зберегти назавжди бачення лідера.

Щоб організація могла пройти тест шкільного автобуса і продовжувала надихати й вести за собою і після того, як засновник відійде у кращий світ, його ЧОМУ слід відокремити та інтеґрувати у культуру компанії. Ба більше: метою обґрунтованого плану наступництва має бути пошук лідера, якого надихає справа, розпочата засновником, і який готовий вести її в наступне покоління. Майбутні лідери, так само як і працівники, мають відчувати у своєму серці натхнення від чогось більшого, аніж сила особистості засновника, і мають зважати не лише на величину прибутку або вартість акцій.

У компанії Microsoft розрив теж був, але її не так далеко відкинуло, щоб не можна було знову поставити на рейки. Не так давно