Читати книгу - "Доставка щастя. Шлях до прибутку, задоволення і мрії"

хто залишилися, і ті, кого було звільнено, — збиралися разом випити на прощання.

Зараз у нас безпрецедентна ситуація в економіці, і ми за все своє життя ще не стикалися з чимось подібним. Світ вступив у буремні часи, і труднощі спіткали не лише Америку. Бага-то хто вважає, що поки ми досягнемо найнижчої точки падіння економічного циклу, свої робочі місця можуть втратити два-три мільйони американців.

Хоч би який важкий був цей час, я виніс із життя один урок: події ніколи не бувають аж такі прикрі, як нам здається, чи аж такі сприятливі, як ми про них думаємо. У більшості випадків ти починаєш розуміти це тоді, коли подія ? хороша чи погана — вже відбулася.

Загалом це вже друге скорочення в нашій компанії. Нам дев’ять із половиною років, і вперше ми вдавалися до звільнень, коли компанія робила тільки перші кроки. Тоді нам довелося вдвоє скоротити персонал через економічну скруту і нашу неспроможність залучити кредитні кошти. Тоді ми ще не були прибутковими.

Утім, скорочення на зорі нашого існування примусило тісніше згуртуватися тим, хто залишився, зробило їх сильнішими, а через брак коштів, що ми тоді відчували, замість шукати нових покупців, нам довелося зосередитися на обслуговуванні тих клієнтів, яких ми вже мали. У результаті це й запустило процес перетворення Zappos із простої компанії, що торгує взуттям, на компанію, що робить ставку на якісний сервіс та корпоративну культуру. Це спричинило ефект доміно, і врешті-решт ми стали тими, ким сьогодні є.

Рухаючись уперед, ми маємо схожу можливість. У нас є шанс як ніколи зміцнити всю нашу культуру. Для цього знадобиться участь усіх, кожен мусить докласти енну кількість зусиль, та як свідчить історія Zappos, у цьому немає нічого неможливого.

Також у нас є змога зробити компанію здоровішою, ніж вона будь-коли була. Якщо ми розробимо інноваційні й продуктивні способи збільшення виторгу, прибутку та грошового потоку, то в першу чергу будемо скеровувати кошти на те, що буде найкориснішим для нашої компанії.

Водночас виникає таке запитання: чи будуть у нас після Нового року нові звільнення? Наразі ми такого не плануємо. Звільняючи минулого тижня вісім відсотків персоналу, ми зупинилися на тій цифрі, тому що вважаємо: цих скорочень має вистачити на те, щоб пережити 2009 рік; принаймні це витікало з наших фінансових прогнозів. Як я писав у попередньому листі, скорочення було продиктоване тим, що ми вирішили діяти на випередження, і це мало зберегти нам прибутковість і позитивний грошовий потік 2009 року.

У рамках урізання витрат на 2009 рік, а також заради ущільнення ми переїжджаємо в інше приміщення, і всі співробітники офісів Лас-Веґаса працюватимуть у будівлях під номерами 2280 і 2290, що розташовані одна біля одної. Переїзд має бути завершено протягом двох тижнів.

У всіх попереду насичений сезон відпусток, і хоч ми будемо страшенно заклопотані, я закликаю кожного з вас замислюватися над тим, як ми могли б допомагати одне одному ще більше, ніж раніше, до того ж не лише колегам зі свого відділу, а також людям з інших відділів ? словом, усім, хто працює у Zappos.

І пам’ятайте, що це не моя компанія, і не компанія наших інвесторів. Це ? наша компанія, кожного з нас, і від кожного з нас залежить, у який бік ми йдемо. Якщо зібрати докупи всю силу, що дрімає у кожному з нас, її вистачить і на рух уперед, і на те, щоб створити найзгуртованішу за всю історію компанії команду.

Покажімо світові, на що здатна Zappos.

Тоні Шей, президент компанії

Ми привернули до себе увагу численних мас-медіа, бо діяли публічно і відкрито, а не намагалися провести свої звільнення тишком-нишком. Те, що ми проходили через складний період із відкритим заборолом, стало справжнім випробуванням для нашої корпоративної культури. Труднощів вистачало, та наші люди вчилися їх долати, і ми продовжували рухатися далі.

Сьогодні, згадуючи ті часи, я неймовірно вдячний долі: вдячний за те, що ми тримались одне одного і не розгубили командного духу та родинної атмосфери. І це дає мені підстави пишатися нашими працівниками.

А ще я сподіваюся на те, що на нашу долю більше не випаде такої ситуації.

Кузня кадрів

У корпораціях часто люблять казати, що люди — найбільший їхній капітал. Із таким підходом пов’язано кілька проблем. Перша: коли хтось іде від вас, ви втрачаєте цей капітал. І друга: якщо компанія зростає, може настати момент, коли вона переростає працівника, навички якого ні на йоту не змінилися, відколи він прийшов до компанії. І коли виникає така ситуація, стандартне рішення — взяти нового працівника з вищою кваліфікацією. Але це породжує проблему номер три: новий працівник часто-густо не вписується в корпоративну культуру компанії.

Ми в Zappos проповідуємо іншу філософію. І, замість того щоб переконувати всіх, що наш найбільший капітал — це люди, створюємо інакший капітал — систему просування цих людей від низових посад на самісінький верх. Ця система охоплює кожен відділ, кожен рівень робочих навичок і досвіду: від новачків — до управлінців найвищого рівня. Наш підхід полягає в тому, щоб на роботу зараховувати майже винятково новачків, а потім, у межах компанії, за допомогою навчання та наставництва, підвищувати їхній кваліфікаційний рівень до того стану, коли в працівника з’являється можливість за п’ять-сім років опинитися на керівній посаді. Цей проект ще далекий від остаточного вигляду, але ми дуже вболіваємо за його майбутнє.

Без постійного зростання і навчання, як особистісного, так і фахового, малоймовірно, що працівник і через десять років працюватиме у нас. Ми в Zappos ставимо собі за мету, щоб наші люди бачили в своїй роботі не працю, не кар’єру, а покликання.

Наша стратегія кар’єрних ліфтів реалізується з 2004 року, відколи Zappos перебралася до Веґаса. І хоч у цьому місті цілком легко було знайти операторів для нашого колл-центру, натомість виявилося страшенно важко умовити мерчандайзерів і закупників із досвідом роботи в нашій галузі покинути їхні міста на кшталт Нью-Йорка чи Лос-Анджелеса та переїхати за нами до Лас-Веґаса. І тоді ми вирішили піти шляхом навчання та плекання власних кадрів.

Сьогодні майже всі новачки відділу мерчандайзингу починають із посади асистента. Ми маємо трирічну програму розвитку, в рамках якої асистенти мерчандайзера проходять навчання, сертифікацію, коло їхніх обов’язків поступово зростає, після чого їх переводять на менеджерські та керівні посади.

На первинному рівні нас по-справжньому цікавить лише те, наскільки