Читати книгу - "Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції"

тривалого часу, навіть коли першопрохідці втратили свій статус піонера. Це досягнуто завдяки запуску нових блакитних океанів бізнесу, оскільки бізнеси-першопрохідці вже починали наслідувати. Дивлячись на бізнес-портфель компанії Apple у часовому розрізі, можна помітити, що першого прибуткового зросту досягнуто 1998 року, коли був різко спрощений асортимент продукції для Macintosh і запущений цілком новаційний iMac, перший кольоровий приязний настільний комп’ютер, з якого ще й легко було підмикатися до Інтернету. Він буквально змусив людей усміхатися і ввів моду на естетичний погляд на комп’ютери. Тимчасом як iMac трансформував підрозділ Macintosh компанії Apple у статус переселенця, наступним кроком став запуск iPod, що зробив революцію на цифровому музичному ринку, створивши беззаперечний блакитний океан, який ще дужче зміцнився з запуском музичної крамниці iTunes Music Store два роки по тому. До того як iPod врешті почали наслідувати, і він затонув у статусі переселенця, Apple запустила свій черговий блакитний океан, iPhone.

Рис. 10.2 . Бізнес-портфель Apple на динамічній карті ППК

Apple запускала нові й нові блакитні океани весь час, зосібна й магазин додатків та iPad, щоб забезпечити наступний фрагмент зростання на корпоративному рівні, а інші почали зазіхати на блакитні океани, котрі вона створювала у своїх окремих підрозділах. Динамічна карта ППК очевидно показує: це не означає, що Apple зацікавлена лише в створенні блакитних океанів; так не має бути з корпоративним портфелем будь-якої компанії. Компанії з різноманітним бізнес-портфелем, як-от Apple, General Electric, Johnson amp; Johnson або Procter amp; Gamble, завжди мусять плавати і в червоних, і в блакитних океанах і досягти успіху в обох океанах на корпоративному рівні. Це означає, що також необхідно розуміти й застосувати конкуренцію на підґрунті принципів стратегії червоного океану.

Коли iPod від Apple почали копіювати, то компанія, щоб протистояти конкуренції, швидко запустила цілу низку варіантів іPod у різних цінових категоріях – IPod mini, shufflе, nano, touch тощо. Це не лише допомагало тримати конкурентів на відстані руки, а й розширило розмір океану, давши змогу компанії Apple, а не її наслідувачам захопити левову частку прибутку й сприяти зростанню цього нового ринкового простору. На той час як блакитний океан іPod переповнився силою-силенною імітаторів, Apple створила ще один, вивівши на ринок iPhone.

Таким чином, Apple успішно управляє своїм корпоративним портфелем задля вагомого зростання прибутку. Завданням компанії Apple у майбутньому буде й далі оновлювати свій портфель, коли поточні першопрохідці врешті ставатимуть переселенцями й колоністами, таким чином вона зможе підтримувати належну рівновагу між прибутком сьогодні та зростанням завтра. З таким самим викликом протягом останніх кількох років стикається й Microsoft. Попри відносно високі прибутки Microsoft не змогла підтримувати належний баланс між першопрохідцями, переселенцями й колоністами. Компанію вважають за експерта в тому, як отримати прибуток з бізнесу-колоніста, проте Microsoft не запустила жодного першопрохідця – як-то пошуковик Google, соціальна мережа Facebook, ігрова консоль Wii чи популярні веб-сервіси на взір Twitter, щоб оновити свій корпоративний портфель. Глибока залежність від бізнесів-колоністів Office і Windows, котрі домінують у бізнес-портфелі компанії, завдає серйозної шкоди Microsoft. Прибуток і ціна акцій протягом останніх десяти років не вражають, і ще більш показовим є факт, що Microsoft утратила свою фішку – залучення талановитих співробітників. Щоб подолати спад, компанія мусить розвивати більш збалансований портфель бізнес-пропозицій, які не лише змагатимуться в червоних океанах, а і створюватимуть блакитні океани, що оновлять, розширять та збудують цінність бренда.

Вісім принципів стратегії блакитного океану, запропоновані в цій книжці, мають слугувати основними показниками для кожної компанії, що думає про свою майбутню стратегію й прагне бути лідером у все більш переповненому діловому світі. Це не говорить про те, що компанії зненацька перестануть конкурувати або що конкуренція раптово зникне. Навпаки, конкуренція буде вищою й залишатиметься одним з найважливіших чинників ринкової реальності.

Як показує динамічна карта ППК, стратегії червоного й блакитного океанів – це здатні доповнювати одна одну стратегічні перспективи, кожна з яких має свої відмінності й важливі цілі.

Оскільки блакитні й червоні океани завжди співіснували, практична реальність потребує, щоб компанії досягали успіху в обох океанах та освоїли обидві стратегії. Проте компанії вже розуміють, як конкурувати в червоних океанах, а тому їм украй необхідно дізнатися, як зробити конкурування недоречним. Ця книга покликана допомогти зрівноважити підходи, щоб розробка й упровадження стратегії блакитного океану могли стати так само систематичними і дієвими, як конкуренція в червоних океанах опанованого ринкового простору.

Розділ 11

Уникайте пасток червоного океану

У першому виданні нашої книжки ми сфокусувалися на визначенні, що таке стратегія блакитного океану, запропонували моделі й аналітичні засоби, конче потрібні для створення нового ринкового простору, як-от створення стратегічної канви, чотири дії, необхідні для її створення, шість способів відновлення меж ринку тощо. На той час ми відчували, що досягли рівня артикуляції та ясності щодо питання стратегії блакитного океану і це дозволить запобігти непорозумінням, які можуть виникнути в кожного, хто вирішить зануритися в читання книги. Упродовж наступних років, однак, ми помітили, що наше припущення не було цілком правильним. Наявність різних ментальних типів людей, які формуються на ґрунті їхньої кваліфікації та рівня здобутих знань, призвели до появи розмаїтих інтерпретацій ідеї блакитного океану й погляду не неї крізь старі концептуальні лінзи, що ненавмисно заманюють у пастки червоного океану. Ми вирізнили десять базових пасток червоного океану, які перешкоджають створенню океанів блакитних.

Розуміння цих тенет є критичним; вони мають дуже вагомі наслідки для діяльності. Якщо котрась із цих пасток червоного океану з’являється у вашій організації, знищуйте її якнайшвидше. Аби створювати блакитні океан, ви мусите діяти в слушних рамках. Перспектива має вирішальне значення для успіху. Ваше мислення є більш заскніле, ніж ви припускаєте. Саме тому ми підготували це розширене видання, описавши, зокрема, десять засадничих пасток, які замикають організації у червоному океані, хай навіть ті намагаються плисти в чистій воді. Для того щоб дістати максимальну віддачу від методології стратегії блакитного океану та її практичних інструментів, слід чітко розуміти ґрунтовну концепцію й правильне застосування всіх її елементів.

Перша пастка: переконання, що стратегія блакитного океану являє собою підхід, орієнтований на клієнта. Розробляючи блакитний океан, слід думати про розширення ринкових меж, не орієнтуючись на наявних клієнтів, а вивчаючи неклієнтів. Коли організації хибно