Читати книгу - "Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах"

врахувати додаткові видатки (по пунктах) літакобудівної компанії, а саме вартість роботи і машинного часу. Також їх попередили про необхідність дотримувати стандартів якості.

Постачальники відмовилися зменшити суму рахунку і наполягали на оплаті в повному обсязі. Вони стверджували, що деталі, які начебто є бракованими, потрібно повертати їм для повторного обробляння або заміни. Крім того, постачальники не погоджувалися з вартістю обробляння, вказаною їхніми клієнтами, і вважали її «завищеною» порівняно з їхніми цінами (це також вказувало на те, що вартість роботи на їхньому підприємстві була значно нижчою, ніж у клієнтів, — очевидно, вони її недооцінювали). Літакобудівна компанія погрожувала розірванням договору і заявляла, що постачальники не отримають від них більше «ні цента», якщо не погодяться зменшити рахунок на вказану суму і не нададуть гарантії якості.

Переговори з постачальниками рому біля басейну

Віце-президент британської броварної компанії здійснював робочу поїздку до Південної Америки, коли йому зателефонували з головного офісу і сказали змінити маршрут, щоб на шляху додому зустрітися на Ямайці з менеджерами місцевого експортера рому. Проблема, на яку він натрапив, полягала в тому, що в нього не було необхідної ділової візи і щільний графік не давав можливості отримати її.

Отже, він прибув у кінгстонський аеропорт Норман Менлі як турист. Проблеми почалися під час проходження імміграційного контролю, тому що з його попереднього маршруту і листів у валізі було очевидно, що він здійснював робочу поїздку. Він запевнив чиновників, що приїхав на Ямайку, щоб кілька днів відпочити перед поверненням до Лондона.

Віце-президент зняв номер у готелі й зателефонував експортерам рому, з якими він хотів зустрітися. Згодом у готелі він мав розмову з представником імміграційного відділу, який звинуватив його у тому, що він приїхав на Ямайку з діловою метою без належної візи. Чиновник сказав йому, що за ним ведуть спостереження, і якщо він спробує займатись бізнесом, його арештують, накладуть великий штраф і депортують.

Протягом двох днів поліцейський ходив за ним слідом і змушував його весь час поводитись як турист. Було зрозуміло, що візит перетвориться на марнування часу і грошей. Однак перед від’їздом він зустрівся з експортерами рому і домовився про угоду перед самісіньким носом у поліцейського.

У готелі був бар на патіо, одна зі сторін якого виходила на басейн, щоб люди, які в ньому плавали, могли сидіти там, не виходячи з води. Поки поліцейський сонно стежив за ним, віце-президент сидів у барі в басейні й розмовляв з барменом і молодою жінкою, яка до них приєдналась. Полісмен припустив, що він просто відпочиває, балакаючи з барменом і фліртуючи з гостею. Насправді віце-президент вів переговори з директором компанії з виробництва рому, який стояв за барною стійкою, одягнений як бармен. Його секретар була «гостею», яка купалась у басейні в бікіні.

Мораль історії: ініціатива перемагає будь-які бюрократичні нісенітниці, що мають на меті стримувати підприємців.

Після кількатижневої паузи літакобудівна корпорація отримала гарантійним листом рахунок на ту ж суму, а також вимогу оплатити його в повному обсязі впродовж 30 днів, інакше постачальник звернеться до суду. Через тиждень постачальник отримав чек і офіційне повідомлення про вилучення їх зі списку затверджених субпідрядників. Більше ці компанії не співпрацювали.

Корпорація пригрозила постачальнику, і він відповів на це контрпогрозою. Корпорація реалізувала свою погрозу (припинила співпрацю з постачальником), а постачальнику не довелося реалізовувати свою (подати на корпорацію в суд). Але хто «переміг»? І чи є в цій справі переможці?

Здатність людей поводитись «ірраціонально», тобто всупереч уявленням стороннього спостерігача про те, що найбільше відповідає їхнім інтересам, не залежить від їхнього інтелектуального рівня. Генії вдаються до дій, які шкодять обом сторонам, коли змагаються за щось, — наприклад хто першим зробив «відкриття», — тому не дивно, що «навіжена» поведінка притаманна і простим людям. Коли в переговорах виникають погрози, ризик зайти в глухий кут вищий, ніж коли їх немає.

З цього потрібно винести урок: утримуйтесь від погроз у переговорах.

Через свою недвозначність вони контрпродуктивні.

Я, як професійний перемовник, майже завжди піднімаю брову (або навіть дві, якщо час для погроз вибрано зовсім невдало!), коли інша сторона мені незграбно погрожує. Чому? Тому що я вважаю це ознакою нетерплячості, навіть непрофесійності, коли інша сторона вважає, що мені потрібно нагадувати про баланс сил між нами. Ці спроби мене принизити такі самі, як і розмови про мій акцент чи одяг.

З іншого боку, якщо переговори зайшли в глухий кут або затягуються через тактику зволікання однієї зі сторін, іноді лише погрози можуть задати їм правильний темп. У такому випадку сторона, яка вдається до погроз, вважає, що наслідки від зіпсованих відносин не настільки небезпечні, як від постійної невизначеності. Все залежить від ситуації.

Деякі види переговорів передбачають часте використання погроз і контрпогроз обома сторонами. Міжнародні спори між державами і трудові спори з керівництвом підприємства — це дві поширені ситуації, у яких погрози і покарання (або втілення погроз) часто присутні в діалозі.

У ділових переговорах погрози також поширені, — значно більше, ніж це визнають, — хоча нерідко вони приховані або мають вигляд ледь помітних натяків (іноді сторони їх навіть не помічають). Зрештою, добре підготовлені перемовники знають про свої слабкі місця в переговорах, і незграбні спроби нагадати їм про них зайві.

Завдання будь-якої погрози — налякати, і є два способи цього досягти:

• Ви хочете, щоб ваші діти скосили газон, тому ви погрожуєте залишити їх без телевізора на тиждень. Це погроза з метою отримання згоди, яка змушує дітей виконати завдання, інакше їх буде покарано.

• Ваша дружина хоче, щоб ви були вдома і тверезі. Вона попереджає вас, що, якщо ви підете, не застанете її вдома після повернення. Це погроза з метою стримування, яка застерігає вас від здійснення певних дій. Тут кількість ваших альтернатив не обмежена.

Щоб наочніше продемонструвати відмінність між цими видами погроз, розгляньмо прикрий (для заручників) випадок з викраденням літака або взяттям заручників для досягнення політичних цілей. Вимоги викрадача літака звільнити ув’язнених терористів (чи щось подібне) — це погроза з метою отримання згоди; прийняття закону, який встановлює обов’язкове довічне ув’язнення за викрадення людей, — це погроза з метою стримування.

Як нам слід реагувати на погрози? У цьому питанні дуже важко робити узагальнені висновки. Коли перемовник розглядає можливість застосування погроз, насамперед він повинен запитати себе: яка ймовірність того, що цією погрозою вдасться налякати іншу сторону?

Як і в інших аспектах переговорів, це значною мірою залежить від контексту, зокрема від двох окремих, але взаємопов’язаних факторів:

• правдоподібності наміру реалізувати погрозу;

• здатності погрози завдати шкоди іншій стороні в разі її реалізації.

У цих факторах є як об’єктивні, так і суб’єктивні сторони.

Якщо погроза звучить правдоподібно і має суттєву здатність зашкодити нам, імовірно, ми піддамося на залякування «російським фронтом». Слід говорити прямо: якщо вони взяли вас за горло, можливість протистояти їхнім вимогам суто теоретична. Але, якщо це справді так, для чого їм вести з вами переговори? На перший погляд, причин для цього немає, але, придивившись уважніше, ви помітите, що ваша позиція не настільки слабка, як здається.

У неприємній ситуації із захопленням літака або викраденням людей єдиний спосіб для вас знайти вихід, не піддаючись на їхні вимоги, — зацікавити їх