Читати книгу - "Почни з Чому"

вирішує купувати її продукцію. Різниця тут лише у поведінці. Лояльні акціонери теж такі самі. Те, ЩО вони купують, має іншу природу, але причина, чому вони купують і залишаються лояльними, та сама. Продукти компанії стають символами їхньої власної ідентичності. Вважається, що упертість людини, яка купує продукти Apple, є частиною культу компанії. А упертість працівника Apple вважається частиною «культу Стіва». Їхні символи різні, але їхня відданість справі однакова. Те, що ми вживаємо слово «культ», означає, що ми усвідомлюємо наявність глибокої віри, чогось ірраціонального, того, що є спільним для всіх, хто вірить у цю ідею. І, мабуть, маємо рацію. Джобс, його компанія, його лояльні працівники та його лояльні клієнти — все це існує для того, щоб розсувати межі. Усі вони — за добру революцію.

Сама лише чіткість ЧОМУ компанії Apple не є запорукою того, що це ЧОМУ всіх притягуватиме. Одні люблять Apple, інші — ні. Одні їй вірять, інших вона відштовхує. Але годі заперечувати: вона має неабиякий уплив. Закон дифузії стверджує, що лише у 2,5 відсотка населення менталітет новатора — це група людей, які вірять у свої інновації і ризикують більше, ніж інші. Можливо, зовсім не є збігом той факт, що Microsoft Windows встановлено на 96 відсотках комп’ютерів у світі, а Apple — приблизно на 2,5 відсотка. Більшість людей не хоче кидати виклик статус кво.

Хоча працівники Apple скажуть вам, що успіх компанії — у її продуктах, але факт є фактом, що багато компаній випускають якісні продукти. І хоча працівники Apple, можливо, наполягатимуть на тому, що їхні продукти кращі, все залежить від стандарту, за яким ви їх оцінюєте. Продукти Apple, звісно, найкращі для тих, хто поділяє ЧОМУ компанії Apple. Саме ця ідея, яка проходить через усе, що вони думають, кажуть чи виробляють, і робить їх тими, ким вони є. Вони в цьому такі ефективні, що можуть називати свої продукти особливими іменами: назва і перед нею літера «і». Але вони привласнили не саму лише літеру, вони привласнили слово «І» (англійське «я»).

Це компанія, для якої понад усе творчий дух окремої людини,— а її продукти, послуги і маркетинґ лише підтверджують це.

ЧОМУ ВИНИКАВ, ЯКЩО ДИВИТИСЯ НАЗАД

За консервативними оцінками, перевага в кількості військ була три до одного. Але деякі історики твердять, що ворог переважав англійську армію у шість разів. Якій би оцінці ви не повірили, перспективи для Генріха V, короля Англії, були не дуже райдужні. Це було наприкінці жовтня року 1415, і англійська армія була готова до битви проти набагато більшого французького війська під Азенкуром у північній Франції. Але чисельна перевага — це була лише одна з проблем короля Генріха.

Англійська армія здолала 250 миль, на що пішло майже три тижні, і втратила майже 40 відсотків свого початкового складу через різні хвороби. Французи ж, навпаки, добре відпочили, і їхній моральний дух був набагато вищий. Крім того, краще підготовлених і більш досвідчених французів збуджувала перспектива помсти англійцям за своє приниження у попередніх битвах, які закінчилися їхньою поразкою. І ще й до всього цього, французи були набагато краще екіпіровані. Англійці мали легкі обладунки, а французи — важкі. Але кожному, хто знайомий з середньовічною історією Європи, добре відомо, чим закінчилася битва біля Азенкуру. Попри нерівність сил не на їхню користь, англійці виграли.

Англійці мали одну життєво важливу технічну річ, яка змогла спантеличити французів і покласти початок ланцюгу подій, які зрештою привели до перемоги. Вони мали великі луки, у людський зріст завбільшки — зброя з дивовижною для свого часу дальністю стрільби. Стоячи далеко від полю бою — достатньо далеко, щоб важкі обладунки були непотрібні,— англійці могли бачити всю долину як на долоні й поливати французів зливою стріл. Технологія і дальність стрільби забезпечують стрілі її силу. Сама по собі стріла — це тоненька дерев’яна паличка із загостреним кінцем та кількома перами. Вона не може протистояти мечеві або пробити броню. Стріла рухається лише завдяки імпульсу, і саме в імпульс, в цей кінетичний момент вкладається і досвід, і вишкіл, і сила. І ці тоненькі дерев’яні палички, пронизуючи повітря, перетворюються на потужну силу, якщо влучають у ціль. Але що спільного між битвою біля Азенкуру і пошуком свого ЧОМУ?

Перш ніж стріла може вразити ціль, її потрібно відтягти назад, на 180 градусів від цілі. І саме тут бере свою силу ЧОМУ. ЧОМУ не з’явиться, якщо ви дивитиметеся вперед на те, чого хочете досягти, і намагатиметеся виробити відповідну стратегію, як туди дістатися. ЧОМУ не виникає внаслідок жодних маркетинґових досліджень, ані в результаті численних інтерв’ю з клієнтами чи навіть працівниками. ЧОМУ виникає, якщо дивитися в абсолютно протилежному напрямку. Пошук ЧОМУ — це процес відкриття, а не винаходу.

Так само, як ЧОМУ компанії Apple формувалося у бунтівні 1960-ті та 1970-ті роки, так і ЧОМУ будь-якої людини чи організації має своє коріння у минулому. Воно виникає у процесі виховання і набуття життєвого досвіду людини чи невеликої групи людей. Кожна окрема людина має ЧОМУ — так само, як і кожна організація. Організація, не забувайте,— це одне із ЩО, одна з матеріальних речей, зроблених засновником чи групою засновників на підтвердження свого ЧОМУ.

Кожна компанія, організація чи група, здатна надихати, починається з однієї людини або невеликої групи людей, які захотіли зробити щось більше, ніж вони самі. Як не дивно, чітко бачити своє ЧОМУ — нескладно. Для цього треба бути дисциплінованим і довіряти своєму внутрішньому голосу, бути вірним своїй меті, справі чи ідеї. Найскладніше — зберігати внутрішню рівновагу і залишатися собою. Мало хто здатний побудувати мегафон, а не просто компанію; і навколо їхньої справи гуртуються ті люди, які мають здатність надихати. При цьому в них з’являється така сила спонукати людей до дії, яку мало хто може навіть уявити. Вивчення ЧОМУ якоїсь компанії чи організації або розуміння ЧОМУ будь-якого соціального руху завжди починається з одного — із вас. МІЙ ПОВНИЙ ПРОВАЛ

Ці три місяці назавжди вкарбувалися у моїй пам’яті — з вересня по грудень 2005 року. Саме тоді я дістався дна.

Я розпочав свій бізнес у лютому 2002 року і був у неймовірному збудженому стані. Як сказав би мій дідусь, «із мене просто лився окріп і оцет». З раннього дитинства я прагнув розпочати власний бізнес. Це була американська мрія, і я жив нею. Уся моя самооцінка базувалася на тому, що я зробив цей рішучий крок — і почувався фантастично. Коли хтось запитував