Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

і не лише ті, де цілими днями треба було однаково загвинчувати однакові гвинтики. Навіть зі зміною робочих комбінезонів на офісні костюми завдання, які ми виконували, все ще зберігали свою рутинність. Тобто ми могли звести більшу частину з того, що було необхідно зробити в бухгалтерії, юриспруденції, програмуванні та інших галузях, до автоскрипту, інструкції, формули або набору команд, які б знайшли для нас правильну відповідь. Але сьогодні в більшості країн Північної Америки, Західної Європи, Японії, Південної Кореї та Австралії рутинна офісна робота доживає свої останні дні. Вона мчить за океан – туди, де її виконуватимуть за лічені копійки. В Індії, Болгарії, на Філіппінах та інших країнах низькооплачувана робоча сила безперебійно відтворює алгоритми, знаходить правильні відповіді й миттєво за допомогою комп’ютера передає їх тим, хто чекає на них на відстані майже десяти тисяч кілометрів.

Проте оффшоринг – це лише один із чинників тиску на працю, що базується на системах правил та інструкцій і загалом вимагає посиленої активності лівої півкулі людського мозку[37]. Так само, як колись воли, а згодом і вантажопідйомники почали виконувати за нас елементарну фізичну працю, комп’ютери виконують за нас елементарні розумові завдання. Тож, поки аутсорсинг лише набирає обертів, програмне забезпечення вже зараз може виконувати багато професійних функцій, що базуються на системах правил та інструкцій, краще, швидше та дешевше, ніж це роблять люди. Це означає, що якщо ваш двоюрідний брат, який є сертифікованим аудитором, виконує здебільшого рутинну роботу, то його конкурентами є не лише бухгалтери з Маніли[38], що працюють за 500 доларів на місяць, а й комп’ютерні програми з підготовки податкових відомостей та декларацій, які кожен охочий може завантажити, заплативши за них по тридцять доларів. Консалтингова фірма «МакКінзі енд Ко» підрахувала, що в Сполучених Штатах Америки лише 30 % ринку праці представлені посадами, які передбачають виконання алгоритмічних завдань, тимчасом як решта 70 % цілком становлять евристичні види праці[39]. Головна причина: рутинну роботу можна віддати аутсорсингу або механізації, тоді як мистецьку, емфатичну й не одноманітну роботу – ні[40].

Варіантів застосування мотивації сила-силенна. Дослідниця з Гарвардської школи бізнесу Тереза Амабіє встановила, що зовнішні винагороди та покарання – як батіг, так і пряник – дієві, якщо їх застосовувати до стимулювання виконання алгоритмічних завдань. Якщо ж говорити про евристичні, то тут ефект від них може бути згубним. Такі види викликів, як вирішення новітніх проблем або створення чогось нового, чого так бракувало світу, а він і сам того не знав, залежать від третього драйву Гарлоу. Амабіє називає це внутрішнім мотиваційним принципом креативності і, зокрема, стверджує: «Внутрішня мотивація сприяє розвитку творчості, а контролююча зовнішня мотивація шкодить їй»[41]. Іншими словами, основні догмати Мотивації 2.0, в принципі, можуть зашкодити виконанню евристичної роботи правої півкулі мозку людини, від якої залежить сучасна економіка.

Частково тому, що праця стала більш творчою та менш рутинною, вона й стала приємнішою. Це також суперечить аксіомам Мотивації 2.0. Ця операційна система спирається на віру в те, що робота за своєю природою не може бути приємним заняттям, а це, власне, й обґрунтовує причину, чому варто задобрювати людей зовнішніми винагородами та погрожувати такими ж покараннями. Одним із неочікуваних відкриттів психолога Михая Чиксентмихайі, з яким ми познайомимось у розділі 5, є те, що люди радше скажуть, що пізнáють «оптимальні відчуття» саме під час роботи, а не у вільний час. Проте якщо робота за своєю природою стає такою, що дає задоволення для дедалі більшої кількості людей, то зовнішні принади, які лежать в основі Мотивації 2.0, стають чимраз менш необхідними. Але, як і в тих відкриттях, що Деці зробив понад сорок років тому, додавання до справді цікавих завдань певних видів зовнішніх винагород може суттєво знизити мотивацію та погіршити результативність.

От і знову певні основоположні поняття раптом втратили свою стійкість. Розглянемо цікавий приклад «професійних відпусток»[42]. Це такий вид бізнесу, у якому люди платять зароблені власними силами гроші за… можливість попрацювати на іншій роботі. Вони використовують свій час, виділений на відпустку, щоб провести тест-драйви інших професій: шеф-кухаря, власника веломагазину або наглядача у притулку для тварин. Поява такого виду підприємництва й тому подібних означає, що робота, яку економісти завжди вважали «марністю» (щось, чого б ми всіляко уникали, поки б нам не почали за це платити), стає «користю» (щось таке, за чим ми гнатимемось навіть за відсутності матеріальної віддачі).

Оскільки робота має бути чимось понурим, Мотивація 2.0 вважає, що для того, аби люди не ухилялися від неї, за ними варто обережно наглядати. Ця ідея також стає дедалі менш доцільною і менш можливою у багатьох своїх виявах. Візьмемо до уваги, наприклад, що в самій Америці зараз було б понад 18 мільйонів тих, кого Бюро перепису населення США називає «підприємствами без підлеглих» – це підприємства, на яких немає жодних робітників. Оскільки в цих підприємців немає жодних підлеглих, то й керувати чи мотивувати особливо нема кого. Але оскільки над ними теж немає жодних начальників, то немає й тих, хто б мотивував чи скеровував їх самих. Вони мають бути самоспрямувальними.

Так само роблять і люди, які суто технічно працюють на когось. У США 33,7 млн людей працюють дистанційно хоча б один день на місяць, а 14,7 млн – щоденно, що виводить величезну кількість робочої сили з-під контролю менеджера, змушуючи їх самотужки спрямовувати свою робочу діяльність[43]. І навіть попри те, що багато організацій ще не вирішили обрати такий спосіб праці, вони вже поступово починають втрачати ієрархічність своєї структури. Намагаючись заощадити, вони беруться «зрізати жир із м’яса»[44]. Це означає, що менеджери можуть приділяти більше якісної уваги більшій кількості людей, детальніше вивчаючи кожного з працівників.

Разом зі зменшенням розміру організацій, компанії дедалі більше потребують людей, які є самомотивованими. Така тенденція змушує значну кількість організацій ставати дедалі більш схожими, скажімо, на «Вікіпедію». Ніхто не управляє авторами «Вікіпедії», ніхто не стоїть над ними, намагаючись зрозуміти, як же їх мотивувати. Ось чому «Вікіпедія» успішна. Рутина й не надто цікаві професії потребують скеровування, а нерутинна й більш цікава робота цілком покладається на самоспрямування. Один бізнес-лідер, який побажав залишитись неназваним, дуже чітко все пояснив. Коли він проводить співбесіди, він завжди говорить кандидатам на якусь посаду: «Якщо вам потрібно, аби я вас мотивував, то, швидше за все, я не захочу вас наймати».

Отже, Мотивація 2.0 потерпає від трьох проблем несумісності. Вона не поєднується зі способом, у який новітні підприємницькі моделі організовують свою діяльність, тому що ми є внутрішньо мотивованими примножувачами мети, а не лише капіталозбирачами, які беруть свою мотивацію із зовнішніх джерел. Вона