Читати книгу - "Мудакам тут не місце"

узяти другу булочку, пережовували її з відкритим ротом, впускаючи крихти на свої обличчя і столи.

Цей нехитрий експеримент насторожує мене, оскільки показує, що навіть мізерна перевага у владі мотивує звичайних людей хапати ласощі для себе і діяти по-свинськи. Лишень замисліться про можливості, що дарує висока посада, на якій за будь-яких обставин щороку ви день у день отримуєте левову частку ласих шматків (не лише більшу оплату, а й кращі апартаменти у фешенебельних готелях, харчування в найкращих ресторанах, подорожі бізнес-класом у той час, як ваші підлеглі летять в економ тощо), і лише деякі люди сумніваються в тому, чи заслуговуєте ви на всі ці привілеї. Та якщо вони навіть і скаржаться, ви «захищені» заступниками чи помічниками, які швидко переконають вас, що ці невдячні скиглії просто не відають, про що говорять.

Я був об’єктом такої хамської поведінки кілька років тому. Це було під час обіду з генеральним директором високоприбуткової компанії, щойно визнаним одним із найкращих корпоративних лідерів за версією відомого ділового журналу. Він поводився з нашою маленькою групою з чотирьох чи п’яти професорів (усі — професіонали віком за п’ятдесят) так, наче ми наївні та нетямущі діти. Хоч і теоретично, та все ж він був нашим гостем, утім саме він вказував нам, де сісти і коли можна говорити (він переривав кількох із нас на півслові, щоб сказати, що почув уже достатньо чи що його не обходить сказане нами), критикував їжу, яку ми замовили («Від цього ви погладшаєте»), й узагалі усіма способами виказував, що саме він був нашим господарем і командиром і що наше завдання — зосередитися на задоволенні його забаганок.

Найприкрішим у цьому випадку було те, що, як і засвідчують дослідження владних повноважень, цей генеральний директор, схоже, абсолютно не помічав, що знущається з нас і що ми ображені. Він був навдивовижу щирий у досягненні своєї мети вичавити із нас якнайбільше самоповаги. Він також продовжував приписувати собі низку досягнень, не згадуючи внесок у це інших людей. Такі дії узгоджуються з висновками досліджень, що впливові люди сприймають інших як засоби для досягнення своїх цілей, одночасно приписуючи собі надмірні заслуги в високих досягненнях, які трапляються з ними і їхніми організаціями. Кожен із нас почувався пригніченим і роздратованим цим людожером, утім ніхто не скаржився йому, не кажучи про те, щоб відкрито постати проти нього. Один із членів нашої групи кілька разів майже втрачав самовладання, проте мав достатньо «здорового глузду», щоб принагідно просто відлучатися із зустрічі та, зрештою, пішов із ресторану раніше за інших.

Майже все, що з нами сталося на цьому обіді, нагадує існування у зграї диких бабуїнів. Біологи Роберт Сапольський і Ліза Шеа з 1978 року спостерігали за зграєю диких бабуїнів у Кенії. Учені назвали їх «зграєю сміттєзвалища», оскільки ці ссавці добували більшу частину їжі зі сміттєвої ями біля будиночка для туристів. Однак на початку 1980-х років не кожен бабуїн міг їсти з ями: агресивні самці з високим статусом у зграї не дозволяли самцям з нижчим статусом чи будь-яким самицям їсти відходи. Впродовж 1983–1986 років споживання зараженого м’яса зі звалища призвело до загибелі 46 % дорослих самців зграї. Найбільші і найзлостивіші самці померли. Як і в інших зграях піддослідних бабуїнів, ці найвищі за рангом самці, перш ніж померти, зазвичай переслідували самців з подібним чи нижчим статусом, вони їх били і знущалися з них, а іноді спрямовували свою агресію й на самок.

Та коли самці високого рангу померли, напади нових вожаків бабуїнів різко скоротилися. Здебільшого агресивні напади відбувалися між бабуїнами однакового статусу, лише незначна частина агресії спрямовувалася проти самців нижчого «рангу» і жодного разу — проти самиць. Члени зграї також досить часто вишукували паразитів у шерсті інших бабуїнів і всідалися ближче один до одного, ніж до цього. А зразки гормонів показали, що самці з нижчим статусом переживали менший стрес, аніж підлеглі в інших зграях бабуїнів. Найцікавіше, що ці наслідки зберігалися принаймні до кінця 1990-х років — ще довго після того, як усі первісні «поступливіші» самці померли. Навіть коли самці-підлітки, які виросли в інших зграях, приєдналися до зграї сміттєзвалища, вони теж демонстрували менш агресивну поведінку, ніж в інших зграях бабуїнів. Як висловився Сапольський, «ми не розуміємо механізм передачі, але задерикуваті новачки, очевидно, навчаються: ми тут не робимо таких поганих речей». Таким чином, принаймні за бабуїнськими стандартами, зграя сміттє­звалища розробила і впровадила в життя те, що я назвав би правилом «мудакам тут не місце».

Я не стверджую, що ви позбудетеся всіх альфа-самців у вашій організації, хоч деколи це й спокусливо. Урок від бабуїнів полягає в тому, що коли соціальна дистанція між ссавцями з вищим і нижчим статусом у групі зменшується і вживають заходів для збереження меншої дистанції, члени з вищим статусом із меншою ймовірністю поводитимуться як негідники. Люди-лідери також можуть брати до уваги цей урок, щоб уникнути перетворення на прискіпливих, егоїстичних і нечутливих мерзотників. Незважаючи на всі пастки, деякі лідери залишаються налаштованими на те, щоб сприймати, як люди навколо них насправді почуваються, що їхні співробітники дійсно думають про управління їхньою організацією, як клієнти реально оцінюють продукцію і послуги їхньої компанії. Як вчить нас зграя сміттєзвалища, найголовніше, що роблять ці лідери, — вживають дієвих та послідовних заходів, що пом’якшують, а не посилюють відмінності між ними самими й іншими (як усередині компанії, так і зовні).

Оплата праці — це яскрава ознака владних відмінностей, і безліч досліджень підтверджують, що коли різницю між найвище і найнижче оплачуваними співробітниками в компанії або команді зменшено, відбувається багато гарних речей, зокрема поліпшуються фінансові показники, підвищується якість продукції, удосконалюється ефективність досліджень і, скажімо у бейсбольних командах, покращується співвідношення між перемогами й поразками. Та ідея скорочення різниці в оплаті праці не здобула популярності. Незважаючи на вищезазначені висновки, генеральний директор типової великої корпорації заробляє в понад 500 разів більше, ніж працівник середньої ланки. Однак скорочення цього розриву чітко дає зрозуміти як генеральному директору, так і працівникові середньої ланки, що вони не є суперзірками чи вищими істотами.

Розгляньмо приклад Джеймса Сінеґала, співзасновника і генерального директора «Костко», мережі роздрібних складів-магазинів. Дві тисячі третього року його зарплата становила 350 тисяч доларів, що всього в 10 разів більше, ніж заробляли його кращі працівники на погодинній оплаті, й приблизно вдвічі більше, ніж отримував типовий менеджер магазину «Костко». Компанія також покриває 92,5 % витрат працівників на охорону здоров’я. Сінеґал міг би відхопити собі значно більше ласих шматочків, але він відмовлявся від бонусів у роки з вищими прибутками, тому що «не досягли визначених для себе стандартів», і продавав лише скромний відсоток своїх акцій упродовж довгих років. Навіть комітет із питань оплати і компенсацій «Костко» визнав, що генеральному директорові недоплачують.

Джеймс Сінеґал вважає, що, піклуючись про своїх людей і лишаючись ближче до них, компанія обслуговуватиме клієнтів краще, буде прибутковішою, й усі (зокрема й акціонери, як і він сам) лишень виграють. Генеральний директор вживає різних заходів зі скорочення «владної дистанції» між ним та іншими співробітниками. Щороку він особисто відвідує сотні магазинів «Костко», постійно перебуваючи серед співробітників під час їхньої роботи, і цікавиться тим, що він може зробити для поліпшення умов для