Читати книгу - "Scrum"

на системі, у межах якої ці звичайні люди діяли. Але це суворий урок, бо, якщо сприйняти його за правду, що це скаже про нас самих?

Це скаже, що ми всі є породженням системи, в яку вбудовані. І Scrum якраз приймає цю реальність і замість пошуку винних намагається вивчити систему, яка породила проблему, й виправити її.

Інший експеримент, що висвітлює подібне явище, був проведений в одній духовній семінарії на початку 1970-х років. Ви, можливо, думаєте, що семінаристи мають бути найбільш співчутливими людьми на планеті, так? Об’єктів цього експерименту просили прочитати проповідь на іншому кінці кампусу. Одним казали поспішити, бо на них уже чекають і вони запізнюються. Інших не підганяли. По дорозі на території закладу кожному із семінаристів траплялася людина, яка благала про допомогу. Скільки з тих, кому сказали поспішити, зупинилися допомогти? Десять відсотків. І це із семінаристів!

А проте люди прагнуть звинувачувати окремих осіб, а не систему. Від цього вони просто краще почуваються. Фундаментальна помилка атрибуції апелює до нашого почуття справедливості. Якщо ми можемо звинувачувати когось іншого, то відділяємо себе від можливості зробити те саме – що ми так само готові тиснути на кнопку, як і будь-хто інший. Справа лише за відповідними обставинами.

Як ця помилка звинувачення людей, а не системи виявляється в бізнесі? Я маю два чудові приклади, першим з яких є автомобільний завод New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) у місті Фремонт, штат Каліфорнія. Це було спільне підприємство компаній General Motors і Toyota. У 1982 році General Motors закрила завод. Керівництво вважало його найгіршим місцем роботи в Америці. Люди пиячили прямо на роботі, прогулювали та постійно, хоч і не сильно, псували автомобілі, які виробляли (наприклад, залишали всередині дверцят пляшку з-під кока-коли, яка гриміла і дратувала покупців). У 1984 р. Toyota відкрила завод заново. При цьому японцям казали, що робітники там були жахливі, але менеджери чудові, і їх варто взяти назад на роботу. Натомість у цій компанії відмовилися брати назад менеджерів, а взяли більшість попередніх робітників – деяких навіть послали до Японії вивчати виробничу систему Toyota. І що з цього вийшло? Майже відразу завод почав виробляти машини з тією самою точністю й мінімумом дефектів, як і в Японії. Люди залишилися ті самі, змінилась система. Що ж до компанії General Motors, то їй ніколи не вдалося досягти таких рівнів якості на жодному з інших американських заводів. Вона розірвала угоду про спільну діяльність і того ж року збанкрутувала.

Другий приклад, який спадає мені на думку, дещо відрізняється. Він нагадує мені, наскільки ж людям властиво шукати винного в проблемі, а не її розв’язання. Він про те, як діють венчурні капіталісти, з якими я працюю, коли вирішують інвестувати в ту чи іншу компанію. Уперше приєднавшись до OpenView Venture Partners, я був здивований, що, на відміну від багатьох венчурних фірм, їм насправді байдуже, як компанія витрачала свої гроші до їхньої інвестиції. Минуле їх не турбує. OpenView вирішує, чи варто вкладати в компанію гроші, виходячи з її поточного стану, – усе інше не важить. Вони лише хочуть знати, як збираються витрачати їхні гроші. Як компанія витрачала гроші інших, їх не обходить. Значення для них має лише майбутнє – лише рішення.

Досягнення надзвичайності

Коли члени команди починають гуртуватися навколо спільної мети й синхронізувати свої дії, це схоже на магію. Ви відчуваєте це, коли заходите в приміщення, де вони працюють. Ви бачите це, коли гравці виходять на поле. Вони починають діяти надзвичайно злагоджено, перевершуючи самих себе.

Нещодавно я гостював в одного свого друга в Копенгагені. Як ви можете собі уявити, оскільки він європеєць, то є завзятим футбольним уболівальником. Не пам’ятаю точно, що то був за турнір, у якому грала його улюблена команда, але треба було бачити, як він стрибав у кріслі та кричав до телевізора. То було видовище справжнього спортивного фаната в дії. А потім настав цей момент: рахунок був рівним, ішли останні секунди матчу, і м’яч був у його команди. Довгим пасом, не дивлячись, де його партнери по команді, форвард відправив м’яч у масу гравців перед воротами суперника. Проблема в тому, що там не було нікого з його партнерів. На якийсь момент я відчув у грудях порожнечу, але потім там раптом виник гравець із команди мого друга (точно в потрібному місці та в потрібний час), який головою відправив м’яч у сітку. Він на повній швидкості пробіг половину поля до групи суперників перед воротами, де й скористався можливістю забити гол. Це здавалось абсолютною несподіванкою. Але форвард, який віддавав пас, вірив, що його товариш по команді опиниться там, де потрібно. А партнер вірив, що м’яч опуститься туди, де він зможе щось із ним зробити. Це був саме той різновид синхронізації, який і надихає глядачів.

І саме цього я й хочу допомогти людям досягти за рахунок Scrum. У цьому немає нічого неможливого. На це здатні не лише якісь унікуми, спортсмени чи спецпризначенці. Уся суть у створенні правильної структури з правильними стимулами та наданні людям свободи, поваги й повноважень діяти самостійно. Надзвичайність не можна спустити згори – вона має прийти знизу. Але вона дійсно живе всередині кожного з нас.

Що треба запам’ятати

Беріться за правильний важіль. Змінюйте роботу команди. Вона має набагато більше значення – на декілька порядків, – ніж робота окремих осіб.

Прагніть надзвичайності. Видатні команди ставлять перед собою мету, що виходить за межі прагнень окремої людини: честь поховати генерала Мак-Артура або виграти чемпіонат НБА.

Дозволяйте автономну роботу. Надавайте командам свободу самим приймати рішення щодо порядку своїх дій – поважайте майстрів своєї справи. Здатність імпровізувати дає чудовий результат хоч у висвітленні революції на Близькому Сході, хоч у збільшенні продажів.

Орієнтуйтесь на багатофункціональність. Команда повинна мати всі потрібні вміння та навички для виконання проекту, чи то розробка програмного забезпечення Salesforce.com, чи захоплення терористів в Іраку.

Не беріть багато людей. Малі команди працюють швидше за великі. Залізне правило – це сім членів команди плюс-мінус двоє. Менше людей – менше помилок.

Не звинувачуйте. Не шукайте поганих людей, шукайте погані системи – ті, що стимулюють неправильну поведінку та винагороджують погану роботу.

Розділ 4. Час

Час є основним обмежувачем людської діяльності і впливає абсолютно на все – від нашої працездатності до тривалості виконання проектів та рівня успішності. Невмолимий односпрямований хід часу великою мірою формує наше бачення світу і самих себе. Британський поет XVII століття Ендрю Марвелл сказав про це так: «Якби ж то світу стало нам і часу». Тоді можна було б досягти всього. На