Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

представника типу Б (і говорячи про нього в чоловічому роді, що тоді було узвичаєною нормою), кардіологи пояснювали: «У нього теж може бути багато драйву, але такого, що замість того, аби напружувати, дратувати та виводити з себе, як це відбувається з типом А, він радше заспокоює, надає впевненості в собі та відчуття захищеності»[94]. Отже, один із ключових чинників, які могли б зменшити показники смертності від серцевих захворювань та покращити загальний стан здоров’я людей, крився в тому, аби допомагати представникам типу А переймати більше рис у представників типу Б.

І ось майже п’ятдесят років по тому ця номенклатура нікуди не поділась. Дві літери допомагають нам розбиратися у заплутаній павутині особливостей видів поведінки й ведуть нас до кращого та більш ефективного способу життя.

Приблизно в той же час, коли Фрідман та Роузман робили своє відкриття, ще один американець також розширював межі свого пізнання. Професор у галузі менеджменту Массачусетського технологічного інституту Дуглас МакҐреґор із приходом у науковий менеджмент приніс із собою цілу низку цікавих життєвих історій. Згодом він здобуде ступінь доктора філософії у Гарварді (зі спеціалізацією не в економіці чи інженерії, а саме в психології). І, на відміну від усіх своїх колег, він і справді керував інститутом. У період із 1948 до 1954 року він був президентом коледжу Антіох[95].

Базуючись на своєму розумінні людської душі, а також на лідерському досвіді, МакҐреґор взявся за переосмислення канонів сучасного менеджменту. Він вважав, що проблема корпоративного лідерства була не ягідкою проблеми, а лише її квіточкою. Починаючи з промови 1957 року, а згодом й у новаторській книзі 1960 року під назвою «Людський бік підприємства» МакҐреґор стверджував, що всі тогочасні компанії працювали на основі хибних припущень про людську поведінку.

Більшість лідерів вважали, що люди в їхніх організаціях принципово ненавиділи роботу й уникали б її за першої ж можливості. Ці безликі «міньйони» боялись брати на себе відповідальність, потребували безпеки і вкрай потребували шефства над собою. У результаті «більшість людей треба було змушувати, контролювати, направляти та лякати покараннями, аби вони докладали відповідних зусиль для досягнення цілей організації». Проте МакҐреґор говорив, що існує й альтернативний погляд на працівників – такий, що уможливлював точнішу оцінку природи людини й показував, з чого найкраще починати, якщо братися за управління компанією. Така точка зору мала на меті розкрити те, що зацікавленість у роботі «є настільки ж природною, як і зацікавленість у грі чи відпочинку», що креативність та винахідливість дуже поширені між людьми і що за належних умов люди братимуть на себе і навіть шукатимуть відповідальності[96].

Щоб пояснити ці контрастні світогляди, МакҐреґор дійшов до кінця абетки. Він назвав перше бачення теорією Х, а друге – теорією Y. Якщо ви починали з теорії Х, говорив він, то ваші менеджерські прийоми неодмінно призвели б до обмежених результатів або навіть були б зовсім невдалими. Якщо ви вірили, як він говорив, в «убогість мас», тоді убогість стала б останнім доступним для вас щаблем успіху. Проте, якщо ви починали з теорії Y, ваші можливості були просто невимірними – не лише стосовно індивідуального потенціалу, а й у плані прибутковості компанії в цілому. Отже, спосіб, як зробити так, щоб підприємства працювали краще, полягав у переході менеджерського мислення з теорії Х на теорію Y.

Знову ж таки, і ця номенклатура також нікуди не зникла – підхід МакҐреґора доволі швидко став принципом освіти в галузі менеджменту[97]. Картину можна описати тисячею слів, та інколи буває, що досить і двох літер.

Тож, ураховуючи науковий прорив Меєра Фрідмана та розробки Дугласа МакҐреґора, я б хотів подати вам власний абетковий спосіб мислення про людську мотивацію.

Тип І і тип Х

Операційна система Мотивація 2.0 була залежною від поведінки типу Х і пропагувала цю ж поведінку, яка живиться здебільшого бажаннями зовнішніми, ніж внутрішніми. Вона приділяє менше уваги природному задоволенню, ніж процесу діяльності, й більше зосереджується на зовнішніх винагородах, які є логічним завершенням виконання конкретного завдання. Операційна система Мотивація 3.0 – апґрейд, що так необхідний задля того, аби відповідати новим реаліям організації роботи, мислення щодо неї та її виконання, – залежить від того, що я називаю поведінкою типу І. Поведінка типу І більше живиться внутрішніми бажаннями, ніж зовнішніми і менше замислюється про зовнішні винагороди, до яких ведуть виконані завдання. Вона приділяє більше уваги природному задоволенню сатисфакції від самого заняття. В основі типу Х лежить другий драйв, а в основі типу І – третій.

Якщо ми хочемо зробити наші організації міцнішими, вийти з десятиліть невдач і нарешті взятись за нерозвинене чуття того, що в наших підприємствах, у житті та в цілому світі щось пішло не так, то нам треба рухатись далі від типу Х у напрямку типу І. (Я здебільшого використовую саме ці дві літери, щоб позначати «зовнішнє» та «внутрішнє», ну і для того, щоб вшанувати Дугласа МакҐреґора[98]).

Звичайно, зведення типів людської поведінки до двох категорій передбачає виникнення чималої кількості нюансів. І щохвилини та щодня кожна людина без винятку не є чистим носієм типу Х чи типу І. Проте в нас є певні, часто доволі чіткі параметри, що допомагають встановити різницю.

Ви, мабуть, розумієте, що я маю на увазі. Як щодо вас? Зробіть те, що сповнює вас енергією – змушує вставати зранку й рухає вами впродовж дня, – воно походить ізсередини чи ззовні? А як щодо вашого чоловіка чи дружини, партнера чи дитини? Як щодо чоловіків та жінок у вас на роботі? Якщо ви такі, як і більшість із тих людей, з якими я говорив, то ви миттю зрозумієте, хто до якої категорії належить. Можете спробувати навіть із тими, кого не знаєте. Наприклад, Джеф Скіллінг із компанії «Енрон» був представником типу Х; Воррен Баффет із «Беркшир Гетавей» належить до типу І, тим часом Антоніо Сальєрі представляв тип Х. Вольфганг Амадей Моцарт був типом І. Той самий багатій Дональд Трамп є типом Х. Ще більша багатійка Опра Вінфрі – тип І. Колишній гендиректор «Дженерал Електрик» Джек Уелч – тип Х. Засновник компанії «Інтерфейс Ґлобал» Рей Андерсон є представником типу І. До типу Х належить і Саймон Коувелл, у той час як Брюс Спрингстін є представником типу І[99].

Я не маю на увазі, що люди типу Х завжди нехтують природним задоволенням від того, що роблять, або ж що люди типу І опираються будь-яким зовнішнім принадам. Але для людей типу Х головним мотиватором є зовнішні винагороди, хоча вони не проти будь-якого глибокого задоволення, але для них воно другорядне. Для представників типу І головним мотиватором є свобода, виклик і мета самого завдання; будь-яка інша вигода для них також приємна, але сприймається вона, скоріш за все,