Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

Нижче наведено ще кілька відмінностей, які необхідно запам’ятати, перш ніж ми підемо далі.

Поведінка типу І набувається і не є вродженою. Її поведінкові моделі не є фіксованими рисами характеру. Це радше біхевіоральні нахили, що випливають з обставин, досвіду та контексту. Поведінка типу І, оскільки вона походить від універсальних людських потреб, не залежить від віку, статі чи національності. Наука чітко демонструє, що як тільки люди пізнають і набувають фундаментальних умінь і навичок та можуть користуватись ними у сприятливих для цього умовах, то їхня мотивація та результативність неймовірно зростає. Кожен тип Х може стати типом І.

У кінцевому підсумку тип І майже завжди випереджає тип Х. Внутрішньо мотивовані люди зазвичай досягають більшого, ніж їхні суперники, які шукають винагород. На жаль, у короткостроковій перспективі так буває не завжди. Інтенсивна концентрація на зовнішній винагороді й справді може призвести до швидких результатів. Проблема в тому, що дотримуватися такого підходу постійно дуже важко. І він зовсім не допомагає здобувати майстерність, яка після пройденого довгого шляху стає джерелом досягнень. Як свідчать докази, найуспішніші люди дуже рідко женуться за загальноприйнятими вимірами успіху. Завдяки своєму внутрішньому бажанню контролювати своє життя, вивчати світ навколо них та зробити щось таке, що надовго залишиться у пам’яті людства, вони важко й наполегливо працюють наперекір усім труднощам.

Представники типу І не зневажають гроші та визнання. Як тип Х, так і тип І цікавляться грошима. Якщо зарплата працівника не досягає базового рівня, про який я говорив у другому розділі, якщо організація не виплачуватиме працівникові відповідної суми або ж якщо ця сума не є відповідною у порівнянні із зарплатами інших людей, які виконують ту саму роботу в інших організаціях, то мотивація цієї особи зазнає краху, не залежно від того, що їй ближче – тип Х чи тип І. І все ж таки, якщо фінансова компенсація досягає відповідного рівня, то для типу І гроші відіграють уже абсолютно іншу роль, ніж для типу Х. Тип І не відкидає перспективи підвищення зарплати й не відмовляється від премій. Проте справедлива й відповідна оплата праці є настільки необхідною, що виводить проблему грошей геть із поля зору для того, щоб працівники могли зосередитись на робочому процесі. Для багатьох представників типу Х усе навпаки – для них гроші і є полем зору. Ось чому вони роблять те, що роблять. Із визнанням ситуація ідентична. Представники типу І хочуть, щоб їх визнавали за їхні досягнення, оскільки визнання є одним із виявів зворотного зв’язку. Але для них, на відміну від представників типу Х, визнання саме по собі не є метою.

Поведінка типу І є відновлювальним ресурсом. Поміркуйте про поведінку типу Х як про вугілля, а про поведінку типу І як про сонце. За останніми історичними даними, вугілля завжди було найдешевшим, найлегшим для видобутку та найбільш ефективним ресурсом. Проте в нього є два недоліки. Перший – через нього з’являються деякі проблеми, зокрема забруднення повітря та парникові гази. Другий – воно колись закінчиться, а видобуток щораз більших його обсягів щороку стає дедалі більш клопіткою та дорожчою процедурою. Те саме відбувається з типом Х. Акцент, зроблений на винагородах та покараннях, згодом і сам покаже свої негативні зовнішні наслідки (вони пронумеровані в другому розділі). І мотиватори типу «якщо-тоді» лише продовжують набирати в ціні. А от поведінка типу І, побудована навколо внутрішньої мотивації, працює за рахунок легковідновлювальних та малошкідливих ресурсів. Це мотиваційний еквівалент сонячної енергії: недорогий, безпечний у використанні та безмежно відновлювальний.

Поведінка типу І сприяє інтенсифікації фізичного та психічного благополуччя. За результатами цілої низки наукових досліджень у галузі теорії самодетермінації, у людей, зорієнтованих на автономію та внутрішню мотивацію, у порівнянні з тими, хто бере мотивацію із джерел зовнішніх, вища самооцінка, кращі міжособистісні відносини й покращене загальне благополуччя. Натомість люди, основні прагнення яких походять від цінностей типу Х (таких як гроші, слава чи краса), більш схильні до погіршеного стану психічного здоров’я. Існує навіть зв’язок між типом Х та типом А. Деці встановив, що ті, хто націлений на здобуття контролю та зовнішніх винагород, здебільшого почуваються скутими на публіці, завжди насторожі й частіше репрезентують поведінкову модель типу А[100].

Безперечно, поведінка типу І спирається на три основні для неї речі: автономію, майстерність та мету. Поведінка типу І є самоспрямувальною. Вона повністю скерована на те, щоб індивід ставав кращим у чомусь, що є важливим, і з’єднує між собою той пошук довершеності й вищу мету.

Дехто може й не сприймати таких переконань, вважаючи їх надто сентиментальними та ідеалістичними, проте наука стверджує інше. Вона доводить, що такий вид поведінки цілком природний для людини та що тепер, в умовах швидких економічних змін, вона також є надзвичайно важливою для професійного, персонального та організаційного успіху в будь-якій діяльності.

Тож у нас є вибір. Ми можемо дотримуватись погляду на людську мотивацію, що базується більше на старих звичках, ніж на новітній науці. Або ж ми можемо прислухатись до результатів дослідження, перенести наші бізнесові та особисті справи в двадцять перше століття та створити нову операційну систему, яка допоможе нам, нашим компаніям та нашому світу функціонувати краще. Це буде нелегко. Однієї ночі точно буде замало. Тож давайте розпочнемо.

Частина друга. Три елементи

Розділ 4. Автономія

Я можу зазирнути в майбутнє, де наша нова операційна система працює. І працює так, що австралійський Сідней цілодобово спалахує вивісками. Працює так, що революційні маркетингові сайд-проекти з Маунтін В’ю, що в Каліфорнії, почали процвітати. І ця система працює всюди, де її радо сприйняли, от хоча б як у Шарлотсвіллі, штат Вірджинія. Таку успішність можна пояснити хіба що самою моделлю її організації. Старомодні принципи менеджменту вичерпують себе й повільно, проте невблаганно поступаються новітньому акцентуванню уваги на самоспрямуванні.

Ось чому в Шарлотсвіллі однієї дощової п’ятниці після полудня генеральний директор Джеф Ґюнтер став свідком того, як лише третина всіх його підлеглих була на роботі. Проте підприємець, менеджер та капіталіст Ґюнтер геть не розхвилювався й не роздратувався. Він був спокійний і зосереджений, як шаолінський монах. Можливо, це тому, що він уже годину не заходив до офісу. Чи, може, тому, що впевнений, що його команда не байдикує. Вони працюють – роблять це так, як їм зручно.

На початку року Ґюнтер у режимі експерименту започаткував практикування автономії в «Медіусі», одній із трьох своїх компаній. Він перетворив компанію, яка займається виготовленням програмного та апаратного забезпечення, що використовується лікарнями для інтегрування їх інформаційних систем, на ОРРС – орієнтоване на результат робоче середовище.

ОРРС – плід праці Калі Ресслера та Джоді Томпсона, двох колишніх інспекторів відділу кадрів американської компанії роздрібної торгівлі