Читати книгу - "Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів"

Та ось вимагається викуп. Заплатити будь-яку суму буде несправедливістю, і племінник викраденої жінки волів би нічого не давати. То навіщо ж йому пропонувати 75 000 замість 150 000? 150 000 доларів — це гроші, що незаконно вимагаються за життя людини. Будь-який компромісний варіант буде для племінника кепським.

Отож мушу сказати: компроміс — це повна фіґня. Ми йдемо на них не тому, що так правильно, а тому, що так легше врятувати ситуацію. Це дозволяє нам потім сказати, що ми хоч щось зробили. Для нас компроміс — рятівна соломинка, і байдуже, що він означає. Ведучи переговори, більшість людей боїться, що їм буде боляче, боїться щось втратити. Мало хто дбає про власні інтереси.

Одне слово, не прогинайтеся. Ось вам просте правило: ніколи не йдіть на компроміс. Неординарні рішення майже завжди передбачають певні ризики, незручності, тривоги й конфлікти. Цього можна уникнути, підлаштовуючись і йдучи на компроміси. Та не шукайте легких шляхів, бо тільки складні ведуть до грандіозних перемог — домовленостей майстерних переговорників. Дедлайни: зробіть час своїм спільником

Для мене час — один із найважливіших змінних чинників у будь-яких переговорах. Елементарна швидкоплинність часу та її суворіший родич — дедлайн — доводять кожну угоду до логічного кінця.

Байдуже, чи ваш дедлайн реальний і непорушний, чи радше як лінія на піску. У будь-якому разі ним можна скористатися, щоб склалося враження, ніби домовитися просто зараз краще, ніж укласти вигідну угоду, але пізніше. Дедлайн зазвичай спонукає людей говорити й діяти імпульсивно всупереч власним інте­ресам, бо всі ми за сутністю своєю схильні квапитися, коли він дихає в спину.

Майстерні переговорники змушують себе не піддаватися й натомість користатися з негативного впливу дедлайна на співрозмовника. Це нелегко. Покопайтеся в собі: чому дедлайн тисне на вас і вганяє у тривожний стан? Усе впирається в наслідки. Ми хвилюємося через втрати, від яких потерпатимемо, порушивши дедлайн. «Угода провалиться, якщо не знайти рішення до...» — волає вам внутрішній голос, лякаючи уявними сценаріями.

Коли ви дозволяєте змінному чиннику — часу — навіювати вам такі думки, потрапляєте в заручники й створюєте сприятливі умови для імпульсивних і необдуманих рішень, після яких співрозмовник може розслабитися. Уявний дедлайн і ваша реакція зроблять усю роботу.

Саме так, уявний. За ті роки, що працюю в приватному секторі, я випитував майже в кожного підприємця і топ-менеджера, з яким мав справу, чи траплялося їм бути свідками або учасниками переговорів, у яких зірваний дедлайн призводив до негативних наслідків?

І от серед сотень клієнтів знайшовся лише один, що серйозно замислився і відповів ствердно. Дедлайни зазвичай довільні, майже завжди гнучкі й практично ніколи не спричиняють тих наслідків, яких ми побоюємося.

Дедлайн — це страшило переговорів. Зазвичай це плід нашої уяви, що безпідставно вибиває з колії. Отож ми навчаємо наших клієнтів такій мантрі: «Краще не домовитися, аніж домовитись погано». Коли клієнти по-справжньому проникаються нею, починають розуміти, що мають удосталь часу, щоб належно провести переговори, і стають надзвичайно терплячими, а терплячість — потужна зброя.

За кілька тижнів після початку кіднепінг-буму на Гаїті ми помітили дві закономірності. По-перше, найбільше нападів ставалося в понеділки, ніби кіднепери починали регламентований робочий тиждень. По-друге, із наближенням вихідних злочинці квапилися отримати гроші.

Спочатку здавалося, що це дурня. Ми уважно слухали кіднеперів, проводили дебрифінги з визволеними заручниками і нарешті зрозуміли: злочини не мають політичного підґрунтя. Натомість ми мали справу зі звичайними головорізами, які хотіли дістати гроші до п’ятниці, щоб прогуляти їх у вихідні.

Дійшовши такого висновку і знаючи про дедлайн, який кіднепери самі собі вигадали, ми отримали безцінну інформацію, що переважила терези на наш бік.

Ми зрозуміли, що, дотягнувши переговори до четверга або п’ятниці, можемо вибити найвигіднішу домовленість. Крім того, ми знали, що для крутого «відриву» на Гаїті 150 000 доларів — забагато, і можна пропонувати зна-а-а-а-чно менше.

Ми здогадувалися про наближення дедлайна за тим, як деталізувалися погрози. «Плати, або тітка помре», — погроза, що лунає на першому етапі, бо злочинці не уточнюють дати. Коли погрози стають конкретнішими, у будь-яких переговорах це означає, що наближаються реальні наслідки з реальними часовими межами. Для того, щоб визначити серйозність погрози, ми звертали увагу на те, скільки лунає відповідей на запитання «Що?», «Хто?», «Коли?» і «Як?».

Погрожуючи, люди свідомо чи несвідомо висловлюються двозначно й залишають прогалини, якими потім наміряються скористатися. Коли в нас у різних випадках прогалини знову й знову заповнювалися під кінець тижня за схожою схемою, ми вибудували закономірність.

Озброївшись цією інформацією, я вже очікував регламентованих чотириденних викрадень. Звісно, для жертв то було невеликою розрадою, зате злочини стали передбачуваними й дешевше обходилися родинам постраждалих.

Дедлайни грають на руку не тільки в переговорах про життя заручників. Продавці автомобілів схильні виставляти вельми вигідні ціни ближче до кінця місяця, напередодні щомісячного підбиття підсумків їхніх транзакцій. Продавці, які представляють корпорації, звітують поквартально, тож стають вразливішими наприкінці кожного такого терміну.

Тепер, коли ви знаєте, як переговорники користаються з дедлайнів іншої сторони, мабуть, гадаєте, що власні дедлайни краще тримати в таємниці. Зрештою, саме таку пораду дають фахівці старої школи.

У бестселері 1980 року «Домовитися можна про все» (You Can Negotiate Anything)14 фахівець із переговорів Герб Коен розповідає про свою першу бізнес-угоду в Японії, де від імені своєї компанії домовлявся з постачальником.

Японці спитали Герба, чи надовго він приїхав, і той сказав, що на тиждень. Отож протягом семи днів гостя розважали вечірками, прогулянками й екскурсіями — усім, крім переговорів. Японці почали серйозні переговори тільки напередодні від’їзду Коена. Про остаточні нюанси угоди вони домовилися в машині дорогою до аеропорту.

Коли літак приземлився в Сполучених Штатах, Коен почувався так, ніби його обіграли. Він зрозумів, що пішов на великі поступки через те, що дедлайн наступав на п’яти. Чи розповів би Герб про дедлайн, якби знав, що так трапиться? Не розповів би, каже Коен, бо цим дав партнерам перевагу, якої сам був позбавлений: «Вони мій дедлайн знали, а я їхнього не знав».

Нині багато хто погоджується з Коеном. Переговорникам подобається просте правило, тому вони вважають дедлайн стратегічною слабкістю і, за порадою Коена, не виказують своєї кінцевої дати.

Розкрию вам маленький секрет: Герб Коен і товариство «фахівців» із переговорів, які дотримуються таких настанов, помиляються. Дедлайн — поняття двостороннє. Коен хвилювався, як відреагує його бос, якщо він поїде з Японії без угоди, однак і Коенові партнери програли б, якби угоду не було укладено. У цьому вся сіль: завершуючись для