Читати книгу - "Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах"

буде вказано. Ні. Можливо, цей варіант підійде для рідкісного вінтажного автомобіля або для марки преміум-класу, але не для звичайної розвалюхи.

ґ) £5 500. Ні. Якщо ви одразу ж назвете бажану ціну, гарантовано отримаєте менше (не забувайте про перші пропозиції!).

2. Ви хочете продати причіп у робочому стані, який не підходить до вашого нового автомобіля, і вирішуєте розмістити оголошення в місцевій газеті безкоштовних оголошень. На вашу думку, його вартість становить £500, враховуючи його хороший стан і ймовірний попит на причепи. Яку ціну ви вкажете в оголошенні?

а) £510. Ні. Очікується, що покупець запропонує свою ціну, а £10 не дає достатньо простору для торгів.

б) £525. Так, тому що £25 забезпечує більшу різницю в ціні, ніж £10.

в) £500, торг доречний. Ні. Таким чином ви заохочуєте покупця заплатити менше, ніж £500, до того, як він побачить ваш причіп, і навіть якщо за такої ціни він вважатиме цю покупку вигідною, орел вважатиме своїм обов’язком перевірити, наскільки ви можете її знизити.

г) Запропонуйте свою ціну. Ні. Якщо покупець — орел, попросивши його назвати свою ціну, ви випробовуєте удачу. Що буде, якщо він почне з £400? Вам доведеться переконувати його підняти ціну до £500.

ґ) Отримає перший, хто запропонує £500. Ні. Ви заженете себе в глухий кут повідомленням «перший, хто запропонує £500», якщо, наприклад, він запропонує £499 або близько того. Ви погодитеся на цю суму чи відмовитеся, сподіваючись, що хтось запропонує більше приблизно на один фунт стерлінгів? Якщо ви погодитеся на ціну, меншу на один фунт стерлінгів, на скільки нижча стартова ціна була б для вас прийнятною? Також ви відсіюєте всіх тих, хто, подивившись на причіп, буде готовий заплатити за нього більше, ніж £500.

д) Жодну. Ні. Якщо хоч хтось прийде, напевно, ейфорія завадить вам назвати ціну £500, і ви візьмете стільки, скільки вам запропонують. Кря-кря!

Тест для самоконтролю № 12

1. Ви — перемовник, відповідальний за роботу з ключовими партнерами у компанії з виробництва газованих напоїв, і головний закупівельник найбільшої мережі гіпермаркетів у країні щойно повідомив вам, що ви повинні знизити ціни на один пенні з кожного ящика, інакше вони відмовляться від продажу цієї торговельної марки. Вони продають дванадцять мільйонів банок вашого напою «Кола-Поп» на рік. Ваші дії?

а) Усміхаєтесь і кажете «ні».

б) Погоджуєтесь.

в) Пропонуєте компроміс.

2. Наступні ваші переговори — з конкурентом, іншою мережею гіпермаркетів, головний закупівельник якої з радістю заявляє, що ця зустріч — щасливий випадок, тому що ваш основний конкурент з виробництва газованих напоїв припинив постачання у зв’язку зі страйком. Закупівельник запитує, чи зможете ви заповнити прогалину терміновим замовленням на 50 000 дюжин банок напоїв торговельної марки «Кола-Поп» з негайним доправленням. Ваші дії?

а) Усміхаєтесь і кажете «так».

б) Кажете «так», але потрібно буде заплатити 5 % за додаткові витрати, пов’язані з терміновим доправленням.

в) Кажете, що терміново виконати таке велике замовлення неможливо.

г) Усміхаєтесь і кажете, що в них сьогодні «щасливий день», тому що ви не лише можете здійснити доправлення, а й надати знижку для оптових закупівель, яка діє цього місяця.

12. Закон Юкона, або Як бути більш наполегливим

Наполегливість у переговорах не отримує достатньо серйозної уваги з боку практиків. Як і у випадку з великими класиками літератури, яких значно частіше цитують, ніж читають, наполегливістю частіше вихваляються, ніж застосовують її. Крім того, в очах громадськості сформовано оманливий образ наполегливості завдяки стереотипним торговцям, які демонструють неправильні уявлення про те, що означає бути наполегливим.

Коли я говорю про наполегливість, я маю на увазі стійкість у відстоюванні своїх рішень, а не так звану наполегливість з народної творчості, яка здебільшого є звичайним залякуванням і невихованістю. Наполегливість — непросте явище. У популярній термінології наполегливість вважається рисою характеру. Припускається, що або вона у вас є, або її немає, або ж, як сказав мені один австралійський перемовник: «Не можна перетворити качок на орлів».

Розгляньмо приклад Джо, менеджера з роботи з ключовими партнерами національного рівня великої компанії, у складі якої перебувають виробники газованих напоїв і ліцензовані заводи з розливу в пляшки і бляшані банки. Він веде переговори з найбільшими мережами продуктових магазинів і вважається людиною, яка укладає угоди на тих умовах, які він вважає «найкращими». Він продає газовані напої в обсязі понад 12 мільйонів банок за раз. Його роботодавець є учасником напруженої конкуренції з компаніями з великим бюджетом, і на нього постійно тиснуть головні закупівельники, з якими він працює, з вимогами скинути один пенні тут, інший там. Йому постійно кажуть, що його конкуренти йдуть на такі поступки і, якщо він не робитиме так само, його торговельні марки зникнуть з помітних позицій на полицях.

Спостерігати за тим, як Джо веде переговори, дуже повчально. Він ніколи не виявляє жодної реакції на погані новини, або погрози, або страшилки про те, що його клієнти зробили чи можуть зробити з його продуктовими лініями. Він розмовляє дуже тихо і, киваючи на те, що каже покупець, і посміхаючись, чітко каже «ні» у відповідь на чергову неприйнятну пропозицію.

Вочевидь, тактика закупівельників «тиснути до останнього» спрацьовує для більшості продавців, які їх відвідують. Вони не посідали б позиції на верхніх щаблях ієрархії, якби їхні методи провалювалися частіше, ніж спрацьовували. Просто у випадку з Джо спроби тиснути на нього провалюються. Джо знає, що тільки-но він почне змагатися зі своїми конкурентами у тому, хто більше знизить ціну, він буде таким самим звичайним посередником, як і вони, і, що, мабуть, ще важливіше, вони всі разом стануть на шлях, який приведе частину з них до краху. На щастя, компанія Джо підтримує суттєву маркетингову присутність у ЗМІ, які дивляться або читають клієнти продуктових магазинів, тож він не повністю залежний від доброзичливості закупівельників національних мереж. Таким чином, його компанія підтримує попит громадськості на свої бренди, а коли є попит, місцеві магазини і торговельні точки хочуть отримати з цього прибуток.

Якщо одна мережа не купуватиме товари Джо, інші продовжуватимуть їх купувати, а директори місцевих магазинів не люб­лять втрачати прибуток з продажу популярних товарів, які хтось у головному офісі відмовляється закуповувати. Внаслідок цього головні закупівельники перебувають під внутрішнім тиском, який спонукає їх забезпечити безперебійне надходження товарів Джо в їхні магазини. Джо не поводиться так, наче його успіх залежить від закупівельника. Незважаючи на те, що він один в офісі закупівельника, Джо не забуває: він представляє велику національну організацію, і його товари користуються надійною підтримкою покупців, які відвідують магазини закупівельника.

Коли закупівельники намагаються підштовхнути його до думки, що йому вкрай необхідно скинути кілька пенні з кожного ящика його фірмових товарів (хіба не в цьому полягає їхня робота?), він не забуває, що відвідувач, який купує півдюжини банок для своїх спраглих дітей, не намагається зекономити частину одного пенні з кожної банки. Крім того, він знає, що магазини не завжди передають знижку клієнтам, здебільшого вони просто зараховують її до додаткових прибутків. Але правда полягає в тому, що дітям настільки подобаються його газовані напої, що вони вмовлятимуть батьків купити їх.

Хоча мудре спостереження Джо щодо того, чому насправді відвідувачі купують фірмові газовані напої його компанії, додає йому