Читати книгу - "Як насолоджуватися життям і отримувати задоволення від роботи"

продемонстрував Адамсону ці японські стільці. Вони коштували не більше ніж пару доларів, але Джордж Істмен, мультимільйонер, пишався ними, тому що сам їх пофарбував.

Вартість замовлення на придбання театральних крісел становила дев'яносто тисяч доларів. Як ви гадаєте, хто отримав замовлення — Джеймс Адамсон чи один із його конкурентів?

З цього часу і до самої смерті містера Істмена вони з Джеймсом Адамсоном залишались близькими друзями.

Клод Маре, власник ресторану у французькому місті Руан, скористався цим принципом і зберіг для свого закладу цінну працівницю. Ця жінка працювала на нього вже п'ять років і була важливою ланкою між ним і рештою його працівників. Він був приголомшений, коли отримав від неї листа із попередженням про звільнення.

Маре розповідає: «Я був дуже здивований, більш того, розчарований. Мені завжди здавалось, що я чесний із нею і уважний до її потреб. Оскільки вона була не тільки моєю підлеглою, а й моїм другом, можливо, я сприймав те, що вона для мене робить, як належне, і, може, навіть вимагав від неї більше, ніж від інших працівників.

Звичайно ж, я не міг прийняти її заяву ось так, без жодних пояснень. Я відвів її вбік і сказав: „Полетт, ти маєш зрозуміти, я не можу дозволити тобі піти. Ти дуже багато важиш для мене і для мого ресторану, і його успіх залежить від тебе такою ж мірою, як і від мене“. Я повторив ці самі слова перед іншими працівниками і запросив її до себе додому, де вся моя сім'я висловила їй свою вдячність у вигляді подарунка.

Полетт забрала свою заяву про звільнення. І знаєте, тепер я можу покластися на неї більше, ніж раніше. Я часто підкреслюю це, висловлюючи їй мою вдячність за те, що вона для мене робить, і демонструючи їй, як багато вона важить для мене і для мого ресторану».

«Говоріть із людьми про них самих, — сказав Дізраелі, найпроникливіший із правителів Британської імперії, — і вони слухатимуть вас годинами».

Давайте іншим людям відчути їх значимість і робіть це щиро.

Частина III

Як схилити людей до своє точки зору

Дейл Карнегі говорив: «Більшості з нас не вистачає майстерності, щоб увійти до цитаделі вірувань людини пліч-о-пліч з її власником». Розвиток цієї витонченої здатності перестане бути для вас таємницею, якщо ви навчитеся «схиляти людей до своєї точки зору та домагатися співпраці».

Розділ 13

Вірний спосіб нажити ворогів і як цьому запобігти

оли Теодор Рузвельт був президентом США, він якось зізнався, що якби мав рацію в сімдесяти п'яти випадках зі ста, то кращого йому було б годі й бажати.

Якщо це був найвищий показник одного з найвідоміших людей двадцятого століття, то що ж можна сказати про нас із вами?

Якщо ви впевнені, що маєте рацію хоча б у п'ятдесяти п'яти випадках зі ста, то можете спокійно вирушати на Волл-Стріт і заробляти там мільйон доларів на день. Якщо ж ви не впевнені, що маєте рацію навіть у п'ятдесяти п'яти випадках зі ста, то хто дав вам право вказувати іншим, що вони помиляються?

Ви можете дати іншим зрозуміти, що вони помиляються, поглядом, інтонацією чи жестом, що будуть не менш красномовними, ніж слова. Але, повідомивши співрозмовнику, що він неправий, чи змусите ви його погодитися з вами? Ніколи! Тому що ви завдали нищівного удару по його інтелекту, здоровому глузду, гордості та самоповазі й пробудили бажання нанести удар у відповідь. Але ніколи ви не змусите його змінити свою думку. Ви можете використати всю силу логіки Платона чи Канта, але вам не вдасться його переконати, тому Що ви зачепили його почуття.

Ніколи не починайте розмову з заяви «Зараз я тобі доведу». Так не годиться. Це все одно, що сказати: «Я розумніший за тебе. Зараз я розповім тобі дещо, що змусить тебе змінити свою точку зору».

Дуже схоже на виклик, який пробуджує у співрозмовника почуття протиріччя та бажання вступити з вами у суперечку ще до того, як ви почнете дискусію. Змінити чиюсь думку дуже важко, навіть за найсприятливіших обставин. То ж навіщо ускладнювати собі завдання?

Якщо ви хочете переконати когось, не допускайте, щоб він здогадався про ваші наміри. Робіть це тонко і вправно. Ось що сказав із цього приводу Олександр Поуп:

«Людей потрібно вчити так, наче ви їх не навчаєте,

А лише нагадуєте те, що вони забули».

Понад триста років тому Галілео сказав:

«Вам не під силу чомусь навчити людину; ви можете лише допомогти їй навчитися самій».

А лорд Честерфілд повчав свого сина:

«Будь мудрішим за інших людей, якщо можеш, але нікому про це не говори».

Сократ не раз повторював своїм послідовникам у Афінах:

«Я знаю лише те, що я нічого не знаю».

Що ж, навряд чи я розумніший за Сократа, тож мені довелось припинити вказувати людям, що вони помиляються. І, як виявилось, у цьому є сенс.

Якщо ваш співрозмовник висловлює думку, яку ви вважаєте помилковою — або навіть більше, ви точно знаєте, що вона неправильна, — хіба не краще почати зі слів: «Отакої! У мене була зовсім протилежна думка з цього приводу, але, можливо, я помиляюсь. Зі мною таке часто трапляється. А якщо я помиляюсь, то прошу мене виправити. Давайте перевіримо факти». Фрази «Можливо, я помиляюсь. Зі мною таке часто трапляється. А якщо я помиляюсь, то прошу мене виправити. Давайте перевіримо факти» мають справді магічну дію.

Ніхто в цілому світі не стане заперечувати вам, почувши: «Можливо, я помиляюсь. Давайте перевіримо факти».

Одним із відвідувачів наших лекцій, що скористався цим підходом при роботі з клієнтами, був Гарольд Рейнке, продавець «доджів» у місті Біллінгс, штат Монтана. Він розповів, що через постійні стреси, пов’язані з автомобільним бізнесом, він часто реагував на скарги клієнтів грубо і нестримано. Це, у свою чергу, призводило до сварок, втрати покупців і загального невдоволення.

На нашій лекції Гарольд розповів: «Усвідомлюючи, що такий підхід заведе мене у безвихідь, я спробував нову тактику. Тепер я говорив щось на кшталт: „Наші співробітники роблять так багато помилок, що мені часто доводиться через них червоніти. Можливо, ми помилилися і у вашому випадку. Розкажіть мені все спочатку“.

Такий підхід роззброював клієнта; даючи вихід своїм емоціям, він ставав набагато розсудливішим під час безпосереднього вирішення