Читати книгу - "Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів"

Енджел не сказав «ні», але й не погодився. Він продовжував говорити й виявляти емпатію. І от бос посеред однієї з реплік, нібито геть несподівано, докинув: 127 000. Очевидно, на той момент керівник вів переговори сам із собою, тож Енджел не заважав. Нарешті бос дав згоду на 134 500 доларів — підвищена зарплата почне виплачуватися за три місяці за умови, що рада директорів ухвалить це рішення.

Енджел подумав, що на цьому смачнющому «торті» не вистачає «вишеньки» — позитивного застосування поняття справедливості:

— Справедливо, — мовив мій студент.

І наостанок подав босові шматок торта з роллю наставника на додачу:

— Підвищення я прошу не в ради директорів, а у вас. Мені потрібна лише ваша згода.

І що ж, гадаєте, менеджер відповів своєму новому особистому представнику?

— Я «виб’ю» вам цю зарплату.

Отож беріть приклад з Енджела і задайте жару! Висновки

На відміну від прийомів, що розглядалися в попередніх розділах, викладені в цьому видаються цілком конкретними й простими. Та багато хто не наважується їх застосовувати, бо не хоче маніпулювати людьми. Якщо ви викривлюєте реальність співрозмовника, то обманюєте, чи не так?

Дозвольте роз’яснити: цими інструментами користуються всі майстерні переговорники, бо йдеться про елементарне розуміння людської психології. Усі люди — емоційні й ірраціональні істоти, чиї емоції та шаблонні вчинки можна передбачити. Озброївшись відповідними знаннями, ви лише дієте... раціонально.

Застосовуючи ці інструменти в повсякденному житті, тримайте в голові такі важливі засади:

Усі переговори засновані на низці прихованих бажань і потреб. Не дозволяйте обвести себе круг пальця тим, що лежить на поверхні. Зрозумівши, що гаїтянським кіднеперам потрібні гроші на гулянки, переговорник просто готується домовлятися.

Компроміс — це одна чорна, а інша коричнева туфля, тому не йдіть на компроміси. Зустріч на півдорозі означає погану домовленість для обох сторін.

Із наближенням дедлайна люди пришвидшують процес переговорів і стають схильні до імпульсивних учинків, що супе­речать їхнім інтересам.

Слово на «с» — справедливість — емоційне поняття, з якого користаються, щоб викликати в співрозмовника захисну реакцію й схилити його до поступок. Коли співрозмовник скидає на вас бомбу «справедливості», не дозволяйте собі поступатися. Натомість попросіть його пояснити, у чому полягає ваше несправедливе ставлення.

Ви можете викривити реальність співрозмовника за допомогою якорування. Перш ніж зробити пропозицію, зачепіть його на емоційний «якір», назвавши найгірший варіант. Коли говорите про цифри, застосуйте крайній «якір», щоб ваша справжня пропозиція видавалася прийнятною, або запропонуйте приклади для порівняння чи діапазон сум, на тлі яких ваша цифра виглядатиме менш агресивною. Цінність будь-чого у світі залежить від кута зору.

Для того, щоб уникнути втрат, люди йдуть на серйозніші ризики, ніж для того, аби щось отримати. Подбайте, щоб співрозмовник знав, що втрачає, якщо з вами не домовиться.

14 Herb Cohen, You Can Negotiate Anything (Secaucus, NJ: Lyle Stuart, 1980).

15 Antonio R. Damasio, Descartes’ Error: Emotion, Reason, and the Human Brain (New York: Quill, 2000).

16 Jeffrey J. Fox, How to Become a Rainmaker: The People Who Get and Keep Customers (New York: Hyperion, 2000).

17 Daniel Ames and Malia Mason, “Tandem Anchoring: Informational and Politeness Effects of Range Offers in Social Exchange,” Journal of Personality and Social Psychology 108, no. 2 (February 2015): 254–74.

Розділ 7. Ілюзія контролю

У травні 2001 року, за місяць після того, як я завершив справу Джеффрі Шиллінґа, ФБР знову відправило мене в Манілу. Ті самі злочинці, що утримували Шиллінґа, — із жорстокого угруповання радикальних ісламістів «Абу Сайяф», — удерлися в приватний дайвінговий центр Dos Palmas і захопили двадцять заручників. Серед постраждалих було троє американців: Мартін і Ґрасія Бернгеми — подружжя місіонерів із міста Вічіта, що в штаті Канзас, та Ґілльєрмо Соберо — каліфорнієць, який мав власну компанію з виробництва гідроізоляційних систем.

Переговори у справі Dos Palmas від початку не клеїлися. Наступного дня після нападу новообрана пані президентка Філіппін Ґлорія Макапаґал-Арройо створила нам найгірші умови, що тільки можна уявити: налаштувала повстанців «Абу Сайяф» на спротив і конфронтацію, оголосивши їм «тотальну війну».

Про яку ж емпатію може бути мова?

Ще гірше те, що під час переговорів філіппінська армія почала «качати права», роздратувавши кіднеперів погано спланованими облавами. Через те, що в заручниках опинилися американці, до справи взялися і ЦРУ, і ФБР, і військова розвідка США — і всі ми безперестанку сперечалися між собою. До всього кіднепери зґвалтували й убили кількох заручників, а потім сталася трагедія 11 вересня (угруповання «Абу Сайяф» мало зв’язки з «Аль-Каїдою»).

Після перестрілки в червні 2002-го, якою завершилася операція визволення, я приречено зізнався собі, що справа Dos Palmas — найбільший провал у моїй кар’єрі. Сказати, що це була повна катастрофа, — нічого не сказати.

Однак із провалів проростають успіхи, і провал у Філіппінах не був винятком.

Коли я щось і засвоїв завдяки Dos Palmas, то це те, що ми всі були засліплені хибним уявленням про переговори. Цей процес нам уявлявся як такий собі реслінг, де виснажуєш противника, поки той не здасться, сподіваєшся на краще і ніколи не відступаєш.

Розчарований невдачею у Dos Palmas, я аналізував прийоми, що не спрацювали, ретельно вивчав найновіші теорії переговорів (деякі виявилися пречудовими, деякі — повною ахінеєю) і випадково натрапив на піттсбурзьку справу, що кардинально змінила мої погляди на взаємодію зі співрозмовниками.

Фіаско Dos Palmas дечого навчило ФБР, і відтоді ми назавжди змінили підхід до переговорів із кіднеперами. Ми зрозуміли, що вести переговори означає задобрити і схилити співрозмовника до співпраці, а не здолати й перемогти. Найголовніше, ми засвоїли, що в успішних переговорах співрозмовник виконує всю роботу за вас і сам озвучує вашу пропозицію. Отож треба дати йому ілюзію контролю, хоч насправді зміст розмови визначаєте ви.

Ми розробили дієвий інструмент — так звані калібровані, чи то пак відкриті, запитання. Вони прибирають агресію з діалогу, бо показують, що ми визнаємо погляд іншої сторони й не чинимо опору. Так ми просуваємо ідеї та вимоги, не вдаючись до тиску. Ми лише злегка підштовхуємо співрозмовника в потрібному напрямку.

Детальніше поясню далі, а зараз лише скажу, що з фрази «Ні, ви не можете піти» дуже легко прибрати ворожі нотки: треба просто зробити з неї запитання: «Що вас підганяє швидше вийти з лікарні?». Переговори не ведуться під час стрілянини

Коли я прилетів у Манілу для участі в справі Бернгемів—Соберо, мене відправили на Мінданао. На тому острові філіппінські збройні формування лаштували кулемети