Читати книгу - "Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів"

з Хосе сіли поговорити за кавою. Я приїхав, щоб провести з визволеним заручником дебрифінг — так це називається у відділі кризових переговорів. Я прагнув з’ясувати, як фізично і психологічно готувати людей до кіднепінгу. А ще кортіло дізнатися, що відбувалося «за лаштунками», адже виходило, що моя нова стратегія недієва.

Нарешті ми з Хосе дійшли до теми каліброваних запитань.

— Знаєте, — сказав Хосе, — от яка дивина: їхній переговорник мав лишатися в місті й домовлятися з вами, але через запитання Хулії, на які він не знав відповідей, постійно повертався в джунглі. Викрадачі влаштовували тоді велику нараду, вирішували, як реагувати. Вони навіть подумували відвести мене в місто і дати поговорити по телефону, бо ж Хулія наполягала, що має знати, чи зі мною все гаразд.

Отоді я впевнився, що наш інструмент дієвий. Вийшла повна протилежність справі Бернгемів, коли наш переговорник домовився з одним із противників, а його спільники взяли 300 000 доларів і заявили, що не збираються нікого відпускати. Цього разу ми змусили іншу сторону докладати величезних зусиль і дбати про внутрішню координацію дій, яка послужила нам на користь. Це була безпрецедентна перемога.

В Еквадорі наша переговорна стратегія спрацювала не тільки тому, що запитання тягнули час і створили сприятливі умови для втечі заручника. Річ у тім, що ми схилили кіднеперів — іншу сторону переговорів — діяти злагоджено.

Справді, деякі викрадачі людей — або бізнесмени — виконують «сольні партії». Та здебільшого за кожним переговорником стоять інші гравці — організатори або «убивці» угоди. Якщо хочете отримати в кінці переговорів відповідь «так» і гарантувати виконання умов, маєте вплинути на цих типів.

Коли виконання умов домовленості залежить від цілого «комітету», найголовніше — заручитися підтримкою його «членів». Треба завжди визначати приховані мотиви іншої сторони, навіть якщо вам не відомо, хто саме належить до складу «комітету». Для цього достатньо поставити кілька каліброваних запитань, як-от: «Як на це подивиться решта вашої команди?», «Наскільки в курсі ваші люди, які не беруть участі в переговорах?» або «Що в цій домовленості може не сподобатися вашим напарникам (колегам)?».

Розповідаючи все це, я намагаюся вас переконати, що в будь-яких переговорах треба аналізувати весь переговорний простір. Коли те, про що ви домовляєтеся, може зачепити інших, коли інші можуть «качати права» чи застосовувати владу, геть не розумно зважати на інтереси лише тих, хто веде перемовини. Слід стерегтися «залаштункових» ігор чи гравців другого рівня, тобто людей, які не беруть безпосередньої участі в переговорах, але можуть посприяти у виконанні домовленості, яка їм до вподоби, чи заблокувати ту, що їм не до душі. Не можна нехтувати ними, навіть коли ви укладаєте бізнес-угоду й спілкуєтеся з виконавчим директором. Знайдеться людина, яка шепне директорові щось не на вашу користь. Коли доходить до остаточних домовленостей, «убивці» угоди зазвичай впливають більше, ніж організатори.

Пригадаймо бунт у в’язниці: усе мало не зірвалося через те, що один актор з епізодичною роллю був не в курсі. І саме завдяки каліброваним запитанням ми уникли такої самої халепи в Еквадорі і справа Хосе так добре закінчилася.

Не забувайте: для провалу достатньо промаху однієї людини.

Попрацювавши кілька років у приватному секторі, я втратив пильність і забув, як важливо розуміти і впливати на приховані переговори, що ведуться «за лаштунками» — і дорого за це заплатив.

Ми домовлялися про останні умови з великою компанією у Флориді, яка замовила тренінг із переговорів для одного зі своїх відділів. Ми кілька разів спілкувалися телефоном із виконавчим директором і керівником відділу кадрів. Обидва були на 100 відсотків за нашу пропозицію. Ми були в захваті — від найголовніших домоглися, як нам здавалося, абсолютної згоди на підписання неймовірно прибуткового контракту.

І от, поки ми дочитували останні положення дрібним шрифтом, угода зірвалася. З’ясувалося, її не ухвалив керівник відділу, для якого ми мали проводити тренінг. Може, він відчув загрозу, може, ідея зачепила його: що за дурня, йому і його людям не потрібні жодні тренінги. Неймовірно, скільки переговорів зриваються зовсім не через долари й центи. Значно більше важить самоповага, статус та інші нефінансові аспекти. Ми вже ніколи не дізнаємося, що саме трапилося з тією нашою угодою.

Лихо в тім, що нам було байдуже, поки не стало надто пізно. Ми переконали себе, що люди, з якими ми спілкувалися телефоном, були єдиними, від кого залежало рішення.

Невдачі можна було уникнути, якби ми поставили кілька каліброваних запитань: «Як ця угода впливає на решту працівників?»; «Наскільки в курсі інші люди вашої команди?» «Як нам передати наші матеріали тим, для кого призначений тренінг?»; «Як зробити так, щоб керівництво команди, для якої ми проводимо тренінг, було в курсі всіх планів?».

Якби ми розпитали, виконавчий директор і керівник відділу кадрів порадилися б із тим топ-менеджером, який потім зірвав нашу угоду. Може, його запросили б на зустріч із нами, і ми тоді не втратили б вигідного замовлення. Як розпізнавати брехунів, розмовляти з падлюками й зачаровувати всіх інших

Ведучи переговори, ви будете натрапляти на людей, які безсоромно брешуть чи залякують, аби домогтися свого. Агресори, падлюки й затяті брехуни трапляються скрізь, і треба давати з ними раду.

Недостатньо вміти протистояти агресії та розпізнавати фальш. Головне — уловлювати й правильно тлумачити вербальні та невербальні тонкощі спілкування, що підказують, у якому психічному стані ваш співрозмовник.

Майстерні переговорники розуміють вербальні, паравербальні (як звучить та чи інша фраза) і невербальні засоби комунікації в переговорах і взаємодії між людьми. Такі переговорники вміють користатися з цих тонкощів. Пропонуючи, що можна зробити, вони заміняють одне слово (скажімо, «не втратити» замість «зберегти») і впливають на підсвідомі процеси в голові співрозмовника, який потім ухвалює свідомі рішення.

У цьому розділі поговоримо про те, як розпізнавати брехунів, розправлятися з падлюками та зачаровувати інших людей, що зустрічаються на нашому шляху. Звісно, відкриті запитання «як» є одним із найкорисніших і найдієвіших інструментів, але слід знати й багато інших.

2004 рік. Аластер Онґлінґсвен мешкає на Філіппінах. Одного вечора він викликає таксі та їде собі додому. Попереду тривала поїздка з манільського торгового центру Greenhills.

Чоловік задрімав.

І от прокидається... закутий.

Собі на біду Аластер сів у машину таксиста, що «підробляв» кіднепером. Той таксист тримав під рукою пляшечку з ефіром: коли жертва засинала, злочинець одурманював її, зв’язував і вимагав викуп.

За кілька годин кіднепер зателефонував з Аластерового мобільного його дівчині в Нью-Йорк. Зажадав щоденних виплат на утримання Аластера, а сам тим часом рознюхував про матеріальний стан