Читати книгу - "Як насолоджуватися життям і отримувати задоволення від роботи"

Коли студент, власник автівки, підняв руку, викладач розпорядився: «Піди і негайно віджени свою машину, або я викличу евакуатор».

Студент був неправий. Йому не слід було паркувати там свою машину. Але, починаючи з того дня, не тільки цей студент зачаїв образу, а й усі його одногрупники робили все, щоб зіпсувати тому викладачеві життя та завдати йому клопоту.

Як можна було вирішити цю проблему інакше? Якби цей викладач спокійно запитав: «Чия це машина стоїть там на проїзді?», а потім попросив її переставити, щоб інші машини могли проїхати, студент радо виконав би його прохання й ні він, ні його одногрупники не почувалися б ображеними та приниженими.

Питальна форма не лише пом’якшить ваш наказ, а й стимулює творчий потенціал людей, до яких ви звертаєтесь. Ваш співрозмовник набагато охочіше виконає наказ, якщо він особисто брав участь в ухваленні рішення, яке лежить в основі такого наказу.

Коли Яну Макдональду, керівнику невеликого підприємства з виробництва автозапчастин в Йоханнесбурзі, що в Південній Африці, пощастило отримати дуже велике замовлення, він знав, що не зможе вкластися в домовлені строки поставки. Вся робота в цехах була розписана наперед, і необхідність виконати замовлення за такий короткий проміжок часу позбавляла Макдональда можливості його прийняти.

Замість того, щоб змушувати своїх працівників прискорити темпи роботи та в нагальному порядку виконати замовлення, він зібрав їх усіх разом, пояснив ситуацію і зізнався, як багато важитиме це замовлення для них і для компанії, якщо вони зможуть виконати його вчасно. Потім містер Макдональд почав ставити питання:

«Що ми можемо зробити, щоб упоратися з цим замовленням?»

«Можливо, хтось із вас знає, як можна вдосконалити процес виробництва, щоб встигнути виконати замовлення?»

«Чи можна якось змінити графік роботи чи норму випуску продукції, щоб упоратись із завданням?»

Працівники висунули багато корисних пропозицій і наполягли на тому, щоб завод узяв це замовлення. Вони взялися за роботу, керуючись гаслом «ми це зробимо», і замовлення було прийняте, виконане і доставлене вчасно.

Якщо ви ефективний лідер...

Не роздавайте накази, ставте запитання.

Розділ 21

Давайте іншим можливість зберегти обличчя

агато років тому перед компанією «Дженерал Електрік» постала делікатна проблема: необхідно було усунути Чарльза Штайнметца з посади голови відділу. Штайнметц був генієм у всьому, що стосувалося електрики, але виявився непридатним для адміністративної роботи. Однак компанія не хотіла скривдити цього чоловіка. Він був незамінним і при цьому дуже вразливим. Тому вони запропонували Штайнметцу нову посаду. Він став інженером-консультантом компанії. Насправді це була просто нова назва для роботи, яку він уже виконував, а на чолі відділу поставили іншу людину.

Штайнметц лишився задоволений.

Задоволені були і керівники «Дженерал Електрік». Їм вдалось безболісно усунути свою найбільш темпераментну зірку, не спровокувавши бурю і дозволивши працівникові можливість зберегти обличчя.

Давайте іншим можливість зберегти обличчя! Це важливо, надзвичайно важливо! І як мало люди про це думають! Ми не зважаємо на почуття інших, критикуючи дитину чи підлеглого перед іншими, не думаючи про те, що цим самим вражаємо чужу гордість. Тоді як хвилинна пауза, обдумане слово, щире розуміння іншого могли б суттєво полегшити удар.

Давайте згадаємо про це наступного разу, коли будемо змушені звільнити підлеглого чи зробити йому зауваження.

«Звільнення людей — сумнівне задоволення. Бути звільненим — ще менше, — це цитата з листа, якого надіслав мені Маршалл А. Грандер, дипломований бухгалтер. — Ми пропонуємо в основному сезонну роботу. Через це на початку весни ми змушені звільняти багато людей.

У нашій професії є приказка про те, що ніхто не любить розмахувати сокирою. Ось чому ми призвичаїлися проводити процедуру звільнення якомога швидше: „Сідайте, містере Сміт. Сезон закінчився, і в нас більше немає для вас роботи. Звичайно, ви й самі знали, що вас найняли лише на певний період“, і так далі.

Це справляло на людей неприємне враження. У них виникало відчуття розчарування і приниження. Більшість із них займалися бухгалтерією все своє життя, тому їм важко було зберегти повагу до фірми, у якій із ними так чинили.

Отже я вирішив проявити до своїх сезонних працівників більше такту і поваги під час звільнення. Тому я викликав до себе кожного з них, лише старанно проаналізувавши його роботу протягом зими. Я говорив їм приблизно таке: „Містере Сміт, ви добре попрацювали [якщо це так і було]. Коли ми відправили вас до Ньюарка, ваше завдання було складним, та ви блискуче з ним упорались, і ми хочемо, щоб ви знали, що наша фірма вами пишається. Ви хороший спеціаліст і користуєтесь відмінною репутацією, де б ви не працювали. Наша компанія вірить у вас і вболіває за вас, і ми хочемо, щоб ви про це не забували“.

Результат? Люди переживали звільнення набагато легше. Вони не почувались приниженими. Вони знали, що якби у нас була для них робота, ми б їх не звільнили. І коли нам знову була потрібна їхня допомога, вони поверталися до нас із дружнім ставленням».

На одній із лекцій нашого курсу двоє відвідувачів обговорювали негативні наслідки різкої критики та позитивні наслідки уміння дозволити людині врятувати своє обличчя.

Фред Кларк із Харрісбурга, штат Пенсільванія, розповів про випадок, який трапився в його компанії: «На одній із наших нарад віце-президент поставив начальнику виробництва дуже гостре запитання щодо виробничого процесу. Його тон був агресивним. Було очевидним, що віце-президент хоче зробити його винним у неналежному виконанні робіт. Щоб не видати свого збентеження перед підлеглими, начальник виробництва давав ухильні відповіді. Від цього віце-президент взагалі втратив терпець, вилаяв начальника і звинуватив його у брехні.

За коротку мить усі робочі відносини, які, можливо, існували між ними до цієї сутички, були зруйновані. З цього моменту наша компанія втратила начальника виробництва — насправді хорошого робітника. Через кілька місяців він звільнився і влаштувався на роботу до наших конкурентів, де, наскільки мені відомо, справи у нього йдуть добре».

Інша наша слухачка, Анна Маццоні, розповіла про подібний випадок, який трапився у неї на роботі. Але як відрізняються підхід та результат! Міс Маццоні — маркетолог харчової компанії. Одного разу їй доручили перше велике завдання — провести маркетингове дослідження нового продукту. І ось що вона нам розповіла: «Коли я отримала результати перевірки, я була у відчаї. Я припустилася серйозної помилки у плануванні, і всю перевірку потрібно було проводити з самого початку. Та найгіршим було те, що я не мала часу обговорити це з моїм керівником до початку наради, на якій я