Читати книгу - "Почни з Чому"

більше не припустився цієї помилки, і їхнє ЧОМУ залишилося чітким. Але якщо компанія намагатиметься надто часто «користатися можливостями ринку», які не відповідають її ЧОМУ,— то ЧОМУ стане розмитим, а здатність надихати й формувати у покупців лояльність зійде нанівець.

Важливо, що компанії кажуть і роблять. Дуже важливо. Саме на рівні ЩО ідея втілюється у життя. І саме на цьому рівні компанія промовляє до зовнішнього світу,— і вже потім ми можемо дізнатися, у що вірить ця компанія, в чому її ідея.

Частина V. Успіх — найбільший виклик

11. Коли чому втрачає обриси

ТИМЧАСОВА ПОРАЗКА ГОЛІАФА

«Багато що з того, що відбувається нині з компаніями «високого польоту» та виконавчими директорами, які отримують непомірну платню, а реально чинять грабіж, ні на кого не зважають і думають лише про себе, справді засмучує мене. Це — одна з тих речей, які є неправильними в американському бізнесі нині». Так висловив своє ставлення до того, що відбувається, засновник однієї з найбільш критикованих останнім часом компаній.

Його дитинство пройшло у невеличкому типовому американському містечку, а працювати він почав саме в час Великої депресії. Можливо, цим пояснюється його схильність до економності. Зростом у п’ять футів і дев’ять дюймів, він важив усього 130 фунтів, коли грав у футбол у старших класах школи. Сем Волтон, засновник компанії Шаі-Мап, рано пізнав, що таке тяжка праця. Працюй — і ти переможеш. Як капітан шкільної футбольної команди він здобував багато перемог. Практично все йшло до того, що його команда мала стати чемпіонами штату. Чи завдяки тяжкій праці, талану чи просто незламному оптимізму, Волтон так звик весь час вигравати, що не міг і уявити собі, як це — програти. Він просто не допускав такої думки. Волтон навіть створив щось на кшталт власної філософії: якщо весь час думати про перемогу, це стає пророцтвом, а відтак і реальністю. Навіть у роки Великої депресії маршрут, за яким він доставляв газети, був таким вдалим, що він заробляв непогані гроші на той час. Коли Сем Волтон помер, він залишив після себе гігантську компанію роздрібної торгівлі, річний обіг якої становив 44 мільярди дол. США і в якій щотижня купували товари 40 мільйонів людей. А все починалося з однієї крамнички Wal-Mart у Бентонвілі, штат Арканзас. Щоб збудувати компанію, обіг якої дорівнював би ВВП двадцять третьої найбільшої економіки світу, потрібно мати характер, який може не просто витримати конкуренцію, а неодмінно прагне перемоги, а ще треба багато працювати і бути беззастережним оптимістом.

Волтон був не першим, хто мав великі мрії розпочати малий бізнес. Чимало власників малого бізнесу мріють про те, що він стане великим.

Я зустрічався з багатьма підприємцями і завжди дивувався, як багато з них розповідало мені про свою мету побудувати мільярдну компанію. Однак доля не була прихильною до них. Нині у Сполучених Штатах зареєстровано 27,7 мільйона підприємств, і лише тисяча з них увійшла до топ за версією журналу FORTUNE. Нагадаю, що критерієм включення до цього списку нині є річний дохід у 1,5 мільярда дол. США. Це означає, що такий дохід отримує менше 0,004 відсотка. Щоб отримати такий результат і збудувати компанію такого розміру, яка б могла керувати ринками, потрібно щось більше.

Сем Волтон не винайшов лоу-кост моделі торгівлі. Сама концепція магазинів, у яких продаються товари по п’ять і десять центів, існувала протягом десятків років, а Kmart і Target відкрили свої двері того ж року, що і Wal-Mart, у 1962-му. Коли Волтон вирішив побудувати свій перший магазин Wal-Mart, загальний обсяг торгівлі за зниженими цінами вже становив 2 мільярди дол. США. Окрім Kmart і Target, було багато інших конкурентів, причому дехто з них мав краще фінансування, кращі місця розташування магазинів і, здавалося б, кращі можливості досягти успіху, ніж Wal-Mart. Сем Волтон не винайшов і якогось кращого способу ведення бізнесу. Він зізнавався, що «запозичив» багато ідей стосовно бізнесу у Сола Прайса, засновника Fed-Mart, мережі роздрібної торгівлі, створеної у Південній Каліфорнії у 1950-і роки.

Wal-Mart не був також і єдиною роздрібною мережею, яка пропонувала товари за низькими цінами. Ціна, як ми вже встановили, є високоефективним маніпулятором. Але сама по собі вона не надихає людей на те, щоб стати вашим прибічником і сформувати лояльність, необхідну для виходу на переломну точку, після чого можливе масштабне зростання компанії. Якщо працівникам платять мало, вони не працюватимуть до сьомого поту. Wal-Mart не «зациклювався» на низьких цінах, і не завдяки низьким цінам ця мережа магазинів стала улюбленою в покупців і зрештою такою успішною.

У Сема Волтона було щось іще, якась глибока мета, справа чи ідея, яка його спрямовувала. Більше ніж у будь-що, Волтон вірив у людей. Він вірив: якщо турбуватиметься про людей, то й люди турбуватимуться про нього. Що більше мережа Шаі-Магї могла дати своїм працівникам, клієнтам і громаді, то більше працівники, клієнти і громада могли віддати мережі Шаі-Магї. «Ми всі працюємо разом, у цьому полягає секрет»,— сказав Волтон.

Ця концепція була набагато ширшою, ніж просто «передати зекономлені кошти». Для Волтона джерелом натхнення було не обслуговування клієнтів, а власне служіння. Шаі-Магї було тим, ЩО Волтон побудував, щоб служити людям. Служити громаді, працівникам і клієнтам. Служіння — у цьому була його вища мета.

Проблема була в тому, що його справа не була передана з такою чіткістю тим, хто здійснював керівництво Шаі-Магї після його смерті. Тож тут почали поступово плутати, ЧОМУ існує компанія — служити людям,— із тим, ЯК здійснюється бізнес — за допомогою низьких цін. Вони проміняли ідею служіння людям, що надихає, на маніпуляцію. Забули ЧОМУ Волтона, і їхнього головною мотивацією стало все, що забезпечує «дешевизну». Всупереч великій ідеї, яку Шаі-Магї від початку втілював, тепер усе крутилося навколо ефективності та прибутковості. «Комп’ютер може порахувати до десяти центів, що ви продали, але він ніколи не скаже вам, скільки ви могли б продати»,— виснував Волтон. Ви завжди маєте заплатити ціну за зароблені гроші, а з огляду на величезні розміри Шаі-Магї, ця ціна сплачувалася не в самих лише доларах і центах. У випадку Шаі-Магї, відхід від ЧОМУ засновника компанії коштував дуже високих витрат на людський капітал. У цьому є своя іронія, якщо згадати головну ідею засновника цього бізнесу.

Компанія, яка свого часу стала відомою своїм ставленням до працівників і клієнтів, протягом майже десяти років була втягнена у різні скандали. Майже кожен такий скандал був пов’язаний з тим,